4月14日，南寧供電局三里供電所塘紅網格片區(qū)經理走進企業(yè)，了解用電情況。 吳國慶 攝

　　低壓故障搶修次數(shù)同比減少65%，臺區(qū)線損異常率從6.5%降至1.8%，在203個供電所綜合標桿評價得分中排名第十二……

　　在廣西電網公司南寧上林供電局上林三里供電所，僅僅用了3個月時間，就交上了這樣一份亮眼的成績單，而在這背后，正是該所作為廣西電網公司改革試點單位，開展以“客戶經理+設備主人”網格化管理模式下績效管理改革為重點的三項制度改革的不懈探索。“績效改革改變了以崗位為中心的傳統(tǒng)管理模式，班組勞動生產率得到提升，改革帶來的紅利正在不斷顯現(xiàn)。”南寧供電局人力資源部主任李艷華說。

　　打破崗位束縛，只有干得好才能拿得多

　　在基層供電所一線班組，傳統(tǒng)的崗位設置一般是分高、中、初級崗，工作安排和工資績效的發(fā)放主要以崗位設置作為依據(jù)。“如今在供電所，沒有崗位差別，只有工作量和工作質量的差別。”三里供電所黨支部書記、經理王中秋說。在此次改革中，該所將原來的高、中、初級作業(yè)員歸集為片區(qū)經理，原班長擔任網格長，崗位工資統(tǒng)一按照原來的中級作業(yè)員標準發(fā)放，另外50%的績效工資，直接由供電所直線經理考核發(fā)放。

　　“改革將崗位與績效、工作一一對應的關系解列開，這極大地解除了崗位對工作的束縛。”王中秋坦言，之前的崗位職責和日常的工作任務一般由所經理和班長來分配，但是具體到實際工作中，這種分配很難做到均衡和協(xié)調。在一定程度上也存在著干多錯多被考核多的情況，遇到一些急難險重的工作任務，很多時候只能靠員工的覺悟。同時由于班組人員的工作任務和所管理的片區(qū)都是相對固定的，一旦人員變動就可能出現(xiàn)新進人員管理的片區(qū)橫跨兩個較遠的區(qū)域，造成“飛地”現(xiàn)象降低工作效率。每個月他都要拿出一部分時間放在協(xié)調內部矛盾和糾紛上。

　　“通過改革，人員與工作任務實現(xiàn)了雙向選擇，現(xiàn)在大家想得最多的不是崗位而是如何把工作干好。”王中秋說。老員工羅勝禮原本是喬賢網格的一名高級作業(yè)員，3月份，他拿到的工資比改革前少了200多元，“以前做多做少照樣拿高級工工資，現(xiàn)在不行了，只有干得多、干得好，才能拿得多。”羅勝禮說下月他將把工作質量再往上提一提，爭取拿回原來高級作業(yè)員的工資。

　　從以崗定人到以工找人，實現(xiàn)人盡其能

　　網格化績效改革將原來以崗位為中心的管理模式逐步轉變?yōu)橐怨ぷ鳛橹行牡墓芾砟Ｊ健Ｉ狭止╇娋贮h建人事部主任吳雨儒介紹，在改革中，該所把原來的客戶服務一班、二班、三班劃分為三里、喬賢、塘紅3個網格。在每個網格內，以線路走向和臺區(qū)以及客戶分布為依據(jù)，又細分為18—20個片區(qū)任務，由網格內的片區(qū)經理通過拍賣競標的形式進行選擇。

　　在實際操作中，拍賣競標的任務又分為兩大類。其中維護難度比較大的農村片區(qū)為片區(qū)經理管轄臺區(qū)的基礎部分，是“必選任務”。第二部分是鄉(xiāng)鎮(zhèn)片區(qū)，為“自選任務”。競標的底價則是由各片區(qū)的客戶數(shù)、抄維難度所形成的工作量系數(shù)和難度系數(shù)累加構成，這個系數(shù)由網格內的所有成員協(xié)商確定，并與績效直接關聯(lián)。競拍的原則就是“低價中標”，只有把片區(qū)客戶服務、設備巡維成本壓降到最低，才具有競爭力。

　　今年57歲的老師傅藍啟揚，通過競拍得到工作量系數(shù)共1.502的兩個片區(qū)。在接管新的臺區(qū)任務以后，他挨家挨戶走訪，逐段查看線路設備，每天關注自動抄表上線情況和搶修工單，同時還學會了在營銷系統(tǒng)錄入業(yè)擴工單。

　　對于片區(qū)經理來說，競拍而來的工作任務也不是“鐵飯碗”。“為了持續(xù)激發(fā)工作活力，我們將在未來1至3年的時間里，根據(jù)實際情況進行工作任務的重新競拍。”吳雨儒說，隨著設備和用戶的變化，供電所還將對片區(qū)經理工作量實行動態(tài)更新和最優(yōu)匹配。

　　“以前基層反映最強烈的就是缺人，現(xiàn)在基層追著我們要工作任務。”吳雨儒說，下一步，在確保安全生產穩(wěn)定、指標目標、重點任務高效高質完成情況下，該所將持續(xù)優(yōu)化片區(qū)劃分，減少片區(qū)用工數(shù)，持續(xù)提升人力資源效率。

　　細化績效考核，實現(xiàn)按勞分配

　　由于之前的績效分配定性多、定量少，績效考核一定程度存在“大鍋飯”輪流“坐莊”的現(xiàn)象。在此次改革中，該所圍繞供電所標桿建設評價、上級下達的重點任務將考核方案細化為指標類、任務類、執(zhí)行力、獎懲4個大類共21個指標，全部進行量化。在此基礎上從片區(qū)經理工作量、工作質量、月度績效考核系數(shù)三個維度進行考核，結果直接應用到網格長和片區(qū)經理績效工資分配。同時按兩個層級進行績效分配，先由供電所按照月度績效完成質量分配到各網格，然后再由網格分配給片區(qū)經理。

　　今年3月，三里網格就因為發(fā)生一起95598客戶有責投訴，網格內所有人員收入少了近600元。“以前發(fā)生問題了，被考核的只是直接責任人和相對應的管理人員，其他人對問題不是很關心。”三里網格長黃晟光說，改革后個人的工作質量直接影響集體的收入，現(xiàn)在員工之間都是相互幫助、相互補位、相互監(jiān)督。

　　績效指揮棒所發(fā)揮的作用正在逐步轉化為破解難題的動力。該所臺區(qū)線損異常率臺區(qū)在2020年從年初近100個下降到40個左右，就再也降不下來。今年1月份在制定考核方案時，該所把線損異常臺區(qū)超過3個及以上的、每超過1個扣網格月度績效考核0.5分。今年2月正式考核后，喬賢木山網格因此被扣了3.5分，少發(fā)績效工資約1000元。該網格通過集中運維把線損異常臺區(qū)全部處理完畢，指標全部達標。“以前是員工等班長安排工作，現(xiàn)在是員工安排班長的工作，這段時間天天追著我要施工力量支持片區(qū)的低壓運維。”網格長陸漢吉說。

　　“改革解決了一直以來我們基層想解決而沒法解決的難題，實現(xiàn)了員工成長、企業(yè)高質量發(fā)展、客戶滿意的三贏。”李艷華說，下一步南寧供電局將對上林、橫縣“網格化”薪酬分配試點工作經驗進行提煉總結，在南寧網區(qū)其他縣級企業(yè)逐步進行推廣運用，通過改革持續(xù)提升基層單位內生動能。(肖軍)