超高壓公司貴陽(yáng)局的工作人員利用停電檢修開(kāi)展線(xiàn)路技能大練兵和補(bǔ)課明責(zé)現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。 彭超 攝

　　今年是國(guó)企改革三年行動(dòng)的攻堅(jiān)之年、關(guān)鍵之年，深化三項(xiàng)制度改革是全面深化國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和亟需突破的切口。全方位、深層次、因時(shí)因勢(shì)推進(jìn)三項(xiàng)制度改革迫在眉睫。人力資源管理需要在這一場(chǎng)改革中，從根本上、系統(tǒng)上、長(zhǎng)期上著眼，立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展模式，成為內(nèi)生活力的有力激發(fā)者。隨著數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，人力資源數(shù)字化將借助海量數(shù)據(jù)進(jìn)行采集并進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化處理，驅(qū)動(dòng)管理體系優(yōu)化，提升生產(chǎn)和管理水平，達(dá)到以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)人力資源管理在戰(zhàn)略、組織、流程、績(jī)效方面形成良好的循環(huán)機(jī)制，提升人力資源運(yùn)營(yíng)效率。

　　超高壓公司以貴陽(yáng)局為試點(diǎn)，基于日常工作和管理產(chǎn)生的數(shù)據(jù)流，通過(guò)科學(xué)的數(shù)理分析，構(gòu)建了一套“1+2+N”(一個(gè)數(shù)字化理念，兩大塊前沿理論和技術(shù)算法，N種應(yīng)用場(chǎng)景)人力資源數(shù)字化體系，用于分析和解決現(xiàn)有人力資源管理問(wèn)題的指標(biāo)和算法，從人員招聘、競(jìng)聘選拔、配置、相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)、績(jī)效薪酬等方面制定相應(yīng)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和可行性指標(biāo)，系統(tǒng)地支持三項(xiàng)制度改革“崗位‘能上能下’、人員‘能進(jìn)能出’、收入‘能增能減’”要求的落地。

　　以終為始，構(gòu)建效果導(dǎo)向用人機(jī)制

　　超高壓公司人力資源數(shù)字化管理在深化市場(chǎng)化用工、拓寬選人用人視野、提升進(jìn)人質(zhì)量方面有效地落實(shí)了三項(xiàng)制度改革對(duì)人才的市場(chǎng)化要求。一方面，通過(guò)對(duì)各崗位表現(xiàn)優(yōu)秀員工的聚類(lèi)分析，深入挖掘該群體的專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)歷、司齡、專(zhuān)業(yè)技術(shù)等級(jí)、技能等級(jí)等各維度人才標(biāo)簽共性，歸納總結(jié)提煉后作為績(jī)優(yōu)人員共同的標(biāo)簽特征。進(jìn)而以此特征為標(biāo)準(zhǔn)，倒推人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)并持續(xù)反饋優(yōu)化迭代，真正實(shí)現(xiàn)“能進(jìn)者”基本都是能實(shí)現(xiàn)人崗匹配和人事相宜的“優(yōu)秀者”，促進(jìn)了招聘的科學(xué)性，提升了招聘的效度和信度。

　　另一方面，超高壓公司運(yùn)用科學(xué)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)，分析制定內(nèi)部公開(kāi)透明客觀(guān)公平的競(jìng)聘選拔標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)各崗位員工的競(jìng)聘上崗積極性。通過(guò)以業(yè)績(jī)?yōu)樵u(píng)價(jià)主體，其他方面素質(zhì)為補(bǔ)充的方式，賦予各因素相對(duì)權(quán)重，進(jìn)而計(jì)算最后的總體評(píng)價(jià)得分作為評(píng)選依據(jù)，切實(shí)落實(shí)“效果用人”的市場(chǎng)化用人機(jī)制。綜合以高績(jī)效員工的素質(zhì)特征為主要參考的招聘標(biāo)準(zhǔn)和以高績(jī)效為主的內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn)，雙線(xiàn)并行，以終為始，持續(xù)促進(jìn)內(nèi)外部選聘競(jìng)聘機(jī)制的深入推進(jìn)。

　　今年6月，超高壓公司據(jù)此展開(kāi)了一次自建立以來(lái)最大規(guī)模的、崗位最多的管理人員公開(kāi)競(jìng)聘，來(lái)自各基層局100多人參與近20個(gè)崗位競(jìng)爭(zhēng)，最熱的崗位有近20人。通過(guò)充分運(yùn)用科學(xué)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)開(kāi)展崗位競(jìng)聘，激發(fā)了人才效能，有效落實(shí)了“科學(xué)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)+公平公正的競(jìng)爭(zhēng)”的人才競(jìng)聘理念，以點(diǎn)帶面地促進(jìn)了三項(xiàng)制度改革的落地實(shí)施。

　　動(dòng)態(tài)配置，優(yōu)化結(jié)構(gòu)激發(fā)內(nèi)生活力

　　三項(xiàng)制度改革既是增量的改革，更是存量的改革，要求將資源富集到創(chuàng)造價(jià)值上，確保好鋼用在刀刃上。改革行動(dòng)方案實(shí)施以來(lái)，超高壓公司一直致力于通過(guò)人力資源數(shù)字化分析，優(yōu)化人員配置，建立“班組員工量化管理大數(shù)據(jù)分析模型”開(kāi)展一線(xiàn)生產(chǎn)班組任期制及競(jìng)爭(zhēng)性選拔。一方面基于實(shí)際工作中產(chǎn)生的工作時(shí)長(zhǎng)、工作內(nèi)容等數(shù)據(jù)，分析各崗位員工的工作飽和度和工作結(jié)構(gòu)，再結(jié)合各崗位配置數(shù)據(jù)，從數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等維度計(jì)算素質(zhì)當(dāng)量、配置率，采用“指標(biāo)分析+實(shí)地驗(yàn)證”的方式，開(kāi)展數(shù)據(jù)分析和深入一線(xiàn)展開(kāi)調(diào)研，綜合考察了解一線(xiàn)班組長(zhǎng)工作情況和崗位配置的指標(biāo)，判斷各崗位的人員配置情況及其合理性。另一方面，使用工作效率和工作完成質(zhì)量雙因素評(píng)價(jià)矩陣，結(jié)合進(jìn)一步的“筆試+綜合測(cè)評(píng)”的方式，通過(guò)模型指標(biāo)評(píng)估相對(duì)能力后，構(gòu)建同類(lèi)工作任務(wù)員工間的相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)指標(biāo)。最后，通過(guò)上述多項(xiàng)指標(biāo)全面評(píng)估崗位配置現(xiàn)狀及問(wèn)題，結(jié)合改革要求及人員相對(duì)優(yōu)劣勢(shì)等因素，有針對(duì)性地調(diào)整人員配置，實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下、劣者汰”，在保持隊(duì)伍穩(wěn)定的同時(shí)兼顧到流動(dòng)性，不斷動(dòng)態(tài)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，增加隊(duì)伍活力，促進(jìn)人才效能、資源效用最大化配置。

　　以效定薪，搭建績(jī)效驅(qū)動(dòng)分配機(jī)制

　　績(jī)效管理方面，超高壓公司響應(yīng)三項(xiàng)制度改革的要求，突出按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)決定薪酬、深化全員績(jī)效考核、向一線(xiàn)關(guān)鍵崗位苦臟險(xiǎn)累崗位傾斜等核心因素。該公司采用數(shù)字化技術(shù)，基于班組員工的日常工作數(shù)據(jù)信息，深入挖掘員工績(jī)效數(shù)據(jù)價(jià)值，通過(guò)統(tǒng)計(jì)個(gè)人和班組當(dāng)期績(jī)效、歷史績(jī)效趨勢(shì)、績(jī)效工資變化趨勢(shì)等，交叉對(duì)比分析各員工間、各班組間、各站所間的總結(jié)分、平均積分、績(jī)效得分等指標(biāo)，對(duì)績(jī)效管理全鏈條進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，覆蓋包括基層管理人員在內(nèi)的所有人員，并以此設(shè)計(jì)績(jī)效等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效工資分配模型。以績(jī)效積分主導(dǎo)績(jī)效工資分配的方式計(jì)算各員工的加權(quán)績(jī)效工資，形成規(guī)范統(tǒng)一公平的薪酬績(jī)效內(nèi)部分配管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“多勞者多得、埋頭者出頭、實(shí)干者實(shí)惠、吃苦者吃香”，合理拉開(kāi)同層級(jí)收入差距，有效杜絕平均主義，激勵(lì)效果逐步凸顯。

　　班組量化績(jī)效管理是超高壓公司落實(shí)三項(xiàng)制度改革“以效定薪”的有力實(shí)踐，一線(xiàn)班組是超高壓公司業(yè)務(wù)最核心、人數(shù)最多的一級(jí)組織單元，以班組員工為改革切入點(diǎn)，不但為改革行動(dòng)找到了有力的突破口，促進(jìn)改革的有效落地，而且阻力最小、見(jiàn)效更快、可復(fù)制可推廣性更強(qiáng)。尤其在薪酬分配方面，通過(guò)薪酬分配與績(jī)效積分掛鉤，績(jī)效積分與工作任務(wù)的勞動(dòng)量及價(jià)值掛鉤的方式驅(qū)動(dòng)“以業(yè)績(jī)獲取績(jī)效，以績(jī)效決定分配”的量化績(jī)效積分模式，從而實(shí)現(xiàn)以員工自身能力及業(yè)績(jī)水平拉開(kāi)收入差距的目的。實(shí)踐以來(lái)，月度績(jī)效工資量化兌現(xiàn)比例均在50%以上，部分單位已達(dá)到100%，工資變動(dòng)增減幅度達(dá)到20%，大大激發(fā)了員工關(guān)注自身業(yè)績(jī)、提升自身能力素質(zhì)的動(dòng)力。部分班組一線(xiàn)員工表示：“以前做多做少都一樣，做事情沒(méi)有動(dòng)力，都是領(lǐng)導(dǎo)要我學(xué)要我干，現(xiàn)在有了新的績(jī)效管理制度，多勞多得，自己也更加愿意主動(dòng)學(xué)主動(dòng)干了。”

　　著眼當(dāng)下，面向未來(lái)，三項(xiàng)制度改革蹄疾步穩(wěn)奮勇前進(jìn)，這對(duì)超高壓公司人力資源管理提出了更高的要求和更艱巨的挑戰(zhàn)。新發(fā)展階段人力資源管理需要依托數(shù)字化技術(shù)更深層次、更進(jìn)一步地促進(jìn)管理理念、機(jī)制、職能與公司改革發(fā)展戰(zhàn)略的深度融合，通過(guò)不斷優(yōu)化迭代底層算法和邏輯，持續(xù)激發(fā)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)活力。不僅要夯實(shí)“效果決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬”的市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制和要求，還要促進(jìn)公司內(nèi)外部資源協(xié)同發(fā)力、各個(gè)層面相得益彰，保障公司改革發(fā)展的全面性、系統(tǒng)性，從而形成持續(xù)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)、發(fā)展優(yōu)勢(shì)。 (江洋 謝穎)