今年《政府工作報告》指出：提升國資國企改革成效。實施國企改革三年行動。完善國資監管體制，深化混合所有制改革。基本完成剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題。國企要聚焦主責主業，健全市場化經營機制，提高核心競爭力。

　　國企改革“雙百行動”啟動以來，中國華電積極穩妥推進股權多元化和混合所有制改革，確保“雙百企業”在健全國企法人治理結構、完善市場化經營機制、健全激勵約束機制解決歷史遺留問題以及全面加強黨的領導、黨的建設等方面邁出實質性步伐。

　　華電江蘇：一場產業鏈協同發展的央企戰略合作

　　“雙百行動”勁風吹過。2019年12月，華電江蘇能源有限公司(以下簡稱“華電江蘇”)作為電力央企改革的首批試點，成功與中國石油天然氣股份有限公司(以下簡稱“中國石油”)完成增資擴股，中國華電持股比例80%、中國石油持股比例20%，成為電力行業關注的焦點。“股權多元化，戰略籌資升級”“改革落地，天然氣產業鏈協同發展”……各類媒體發布的報道，對華電江蘇“雙百行動”給予了正面評價。

　　以“三個更有利”為考量，從“單兵種”到“集團軍”

　　引入產業鏈上游具有協同效應的戰略投資者，改變“一股獨大”“一企獨大”，重構電力競爭格局。

　　江蘇省天然氣消費量多年居全國首位并穩步增長，華電江蘇是省內最大的天然氣發電企業，裝機容量1380萬千瓦，燃氣發電機組646萬千瓦，占全省天然氣發電裝機容量的40%，發揮著電網調峰和天然氣管輸調峰的“壓艙石”作用。引入具有戰略協同和產業互補效應企業的創新模式，穩定燃料供應、開拓市場增量，更好地鞏固華電江蘇在天然氣發電行業的規模優勢、結構優勢和市場優勢;與此同時，在優化供給結構和提高供給效率方面，為天然氣產業深化供給側改革發揮積極作用，促進我國燃氣發電企業從“單兵種”模式和“一股獨大”，向“集團軍”模式和“產權多元化”升級轉型，大大增強國有燃氣發電企業的綜合競爭力。

　　“我國燃氣發電企業經歷了燃氣價格數次波動，如今因氣價影響，造成的利潤困境仍是老大難問題。作為國內最大的天然氣供應商，中國石油供應了華電江蘇超過90%的天然氣量。試想，如果中國石油入股華電江蘇，無疑將成為高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者。這將進一步穩定華電江蘇的天然氣供給，實現雙方互利共贏、共謀發展的戰略合作目標。”該公司執行董事、黨委書記認為，一個更有利于運行市場化、投資多元化、產業鏈協同化的新格局，將大力推動我國燃氣發電領域進一步深化改革。

　　以“三個更科學”為路徑，破解治理結構難題

　　華電江蘇在引入戰略投資形成多元化股權結構的同時，也為完善公司治理結構創造了條件。相關負責人表示，華電江蘇堅持黨的領導，以“共贏”為基本方略，科學測算參股比例、科學建立制衡決策制度、科學優化治理結構，形成多元化董事會和經理層，以及權責對等、協調運轉、有效制衡的混合所有制治理機制。

　　在中國華電指導下，華電江蘇依據國企改革“1+N”框架體系，確定新增投資方持股比例不超過20%，募集資金金額按照資產評估價值為基礎和擇優的原則確定。2019年12月11日中國石油正式摘牌，12月27日交易完成。華電江蘇增資擴股項目共引入權益資金P/B達到1.54倍，P/E達到21.82倍，降低資產負債率3.4個百分點。

　　在華電江蘇董事會表決權方面，將一定職權經全體董事同意后授權董事長，簡化決策程序。探索經理層市場化選聘機制和市場化管理機制，實行任期制和契約化管理。建立包括經濟效益和勞動力市場價位相聯系的工資總額決定和調節機制、增量收益分享等市場化激勵機制、創新業務領域的特區機制、管理人員和員工競爭退出機制等。

　　以“三個更高效”為目標，帶動改革新節奏

　　“華電江蘇公司引入產業鏈上游戰略投資，積極布局發展燃氣產業，對未來天然氣市場如何設置，氣價和電價如何傳導，推動天然氣發電行業健康發展提供了先行一步的實踐經驗。”一位業內人士在“燃氣發電業務聯合發展論壇”這樣評價。

　　華電江蘇通過引入產業鏈、價值鏈的協同力量，放大了國有資本的帶動力，企業實現了高質量發展，服務國家產業政策的能力持續增強。高效的經營能力使華電江蘇2019年利潤總額達到10億元，同比增長20%，資產負債率較年初下降6.1個百分點;全員勞動生產率同比提升29.4%。全年完成發電量493.14億千瓦時，供熱量2366.92萬吉焦。通過建立高效的市場化機制，推進“一適應、兩掛鉤”的工資總額決定辦法，工資分配向經營業績好、投入產出效率高的企業傾斜，不同企業“一把手”薪酬差距超過30%。

　　此外，持續完善高效的產業協同戰略，所屬華瑞燃機服務公司作為合資企業，參與國內燃機修造業務，打破國外廠商技術壟斷。非公資本占比44%的華匯公司建設啟通天然氣管線項目，成為中國華電首個長輸天然氣管道項目，被列入國家發改委天然氣基礎設施互聯互通重點工程，目前已實現主管道全線貫通。

　　華電重工股份有限公司：探秘“雙百行動”下的華電重工

　　2020年的春天是華電重工收獲的季節，從因為機制不完善、不健全，導致經營活力不足，經營業績大幅下滑，到2019年新簽合同額破百億。華電重工從改革之初的“摸索碰壁”，到如今乘“雙百”東風逆勢上揚。雙百改革1+N政策給予了華電重工良好的市場化經營環境，華電重工圍繞“五突破、一加強”真改實革，公司法人治理結構日趨科學完善，市場化經營機制更加靈活高效，發展質量穩步提升。

　　聚焦主業，探索改革之計

　　2018年，華電重工入選國務院國企改革“雙百行動”企業，成為中國華電集團有限公司下屬入選“雙百企業”的兩家單位之一。近兩年時間，華電重工聚焦主業，深入推進拓展“三項制度改革”，同時牢牢把握“雙百行動”契機，全面發揮黨建引領作用，積極探索實踐改革發展之路。

　　雙百改革期間，集團公司、華電科工將企業中長期發展、經理層管理、組織機構管理、中層干部管理、工資總額、資產處置、重大財務事項管理等8個方面授權華電重工，激發企業活力;修訂了績效薪酬、法人治理等20項重要制度，向事業部和子公司制定9大類16項授權事項清單,完善行權體系建設，確保授權“接得住、用得好、行得穩”。華電重工全面優化產業結構，理順產業板塊功能。截至2019年底，華電重工四大領域30項重點工作任務全部啟動，按時間節點任務完成率100%，并在進一步優化上市公司法人治理結構，健全完善市場化經營機制，積極“走出去”，提升國際競爭力等方面都取得了階段性成果。

　　近年來，華電重工實施轉型升級，構筑“系統工程承包、裝備制造、資產經營”三輪驅動與海外業務發展并存的新格局。2016年-2019年，華電重工合同額由70.26億元增至101.78億元，營業收入從48.83億元增至71.76億元，為企業進一步發展奠定了扎實的經濟基礎。

　　如今的華電重工聚焦主業發展，對標先進標桿企業，深入南瑞集團、國電龍源環保、CMEC、河南衛華、鄒縣電廠等先進企業進行調研，圍繞深化改革、黨的建設等主題，學習先進典型和成功經驗，查找自身差距和不足，為“雙百行動”綜合改革提供有力支撐和實踐依據;利用海上風電豐富的設計制造施工經驗，打開了廣東區域大門，成功中標集團外海上風電合同37.5億元，有效推動速度向質量轉變;拓寬新產業新產品發展思路，成立新產業研發和成果轉化工作組，申請專利51項，加速制造向創造轉變;增設國際業務部，首次打入非洲市場，與中鋁在幾內亞的合作項目，正是華電重工加快推進國際化進程，由賣產品向賣品牌的轉變。2019年，華電重工國際業務新簽合同11.14億元，占比10.95%;國際收入5.51億元，同比增長173.19%。

　　雙翼齊飛，共謀發展之路

　　伴隨企業規模快速增長，經營區域不斷擴大，現行組織模式與公司戰略發展目標適應性不足問題逐漸顯露。華電重工以三項制度改革為抓手，推行與市場化經營機制相匹配的選人用人和工資決定機制、薪酬分配體系改革，讓三項制度改革成為企業雙百改革的助推器，逐步形成三項制度與“雙百行動”雙翼齊飛新局面。

　　放管結合，加速提升分公司經營活力。華電重工實施組織架構體系改革，重點轉變對事業部、子公司的管理方式，按照權責體系的分級授權規定，促使分公司成為自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立核算經營主體;分別授予管理范圍逐級擴大的財務資金、人事管理、生產經營等權限，并匹配其相應的薪酬待遇，進一步激發分公司經營活力。截至2019年底，華電重工已完成對下屬四個事業部、四個制造基地分級授權管理。8家經營單位2019年新簽合同101.78億元，其中集團外合同67.41億元，均創歷史新高。

　　完善選人用人機制，逐步做到“能者上、平者讓、庸者下”。華電重工修訂領導人員管理辦法和績效管理辦法，規范和完善干部管理，經理層擬全面推行任期制和契約化管理，探索現有經營管理者與職業經理人轉換通道，加強和改進優秀年輕干部培養選拔工作，選拔任用5名85后中層干部。該公司干部人員“80后”占比為34.76%，本科以上學歷占比74.68%;構建7職類8職級員工職級序列，全面推行全員績效管理，健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度。該公司通過內、外部多種招聘渠道進行人力資源優化配置，2019年在技術研發、市場開發、工程項目管理方面進行市場化人才引入118人，引進12名博士等高端人才，解聘17名年終考核為“不稱職”員工。2019年，該公司本部員工主動離職率比去年同期下降3個百分點，為近5年離職率最低水平。

　　優化工資決定機制，讓員工實實在在體會改革帶來的好處。華電重工修訂工資總額和員工工資管理辦法，建立與利潤總額、全員勞動生產率“兩掛鉤”的工資總額決定機制，增人不增資，減人不減資，從“管數”向“管機制”轉變;將員工工資中績效工資所占比重由約40%調至約60%，并根據績效表現動態調整績效工資。

　　華電重工成立不久的鋼結構設計院，作為激勵改革的試點，打破了設計研發人員“吃大鍋飯”的情況，技術工時制和設計優化管理，讓“多勞多得”在華電重工這個平臺上充分體現。“雙百行動”以來，在僅增加工資總額383萬元的情況下，節省設計費用約6312萬元，設計優化節約工程費用約4713萬元。

　　黨建引領，把握穩定之局

　　華電重工通過明確黨組織在國有企業法人治理結構中的法定地位，牢牢把握改革方向，破解改革發展難題。全面理解和落實兩個“一以貫之”，推動黨的全面領導和完善公司治理相統一;將黨建工作總體要求納入公司章程，確保黨委把方向、管大局、保落實的領導作用充分發揮，并完善黨建考核體系，強化考核結果運用;規定黨組織在決策、執行、監督各環節的權責和工作方式，統籌黨建綜合考核與公司績效考核相結合，明確年度重點工作和難點問題責任部門，把考核結果與單位的評先評優和領導人員的績效工資相關聯，更好地發揮考核對黨建工作的促進作用，并推進黨建融入中心，實現治理有機統一;采用黨支部船上建、海外建、聯合建等靈活方式，多效治理項目多、工地多、出差多的現狀，做到黨建工作“四同步、四對接”;開展示范黨支部創建活動，打造融入中心、創先爭優的“融·創”文化體系，通過搭建支部文化墻、黨員亮身份、服務亮承諾等活動，充分發揮引領和示范作用，使黨建真正融入生產經營中心工作。

　　近兩年的探索和實踐，讓“雙百行動”對華電重工發展的促進效果逐漸凸顯出來。企業創造力、核心競爭能力、品牌影響力、全面防控風險能力不斷增強，激勵機制持續提升。華電重工也會將改革進行到底，努力做好國企改革的“尖兵”。