塔里木油田公司是中國石油油氣產(chǎn)業(yè)鏈上游業(yè)務(wù)的核心企業(yè)之一,是我國最大的超深油氣生產(chǎn)基地,入選國務(wù)院國資委創(chuàng)建世界一流專業(yè)領(lǐng)軍示范企業(yè)。哈得采油氣管理區(qū)位于塔克拉瑪干沙漠腹地,是塔里木油田最大的原油生產(chǎn)基地。作為油田公司原油增儲(chǔ)上產(chǎn)主力軍,管理區(qū)聚焦高質(zhì)量發(fā)展,深化體制機(jī)制改革,深入推進(jìn)綠色低碳和數(shù)智化轉(zhuǎn)型,持續(xù)提升治理效能和油氣田開發(fā)水平,2023年油氣產(chǎn)量達(dá)到438萬噸,實(shí)現(xiàn)銷售收入138億元,獲評(píng)中國石油集團(tuán)公司先進(jìn)集體。所轄富滿油田成為我國在7500米以深建成的規(guī)模最大、效益最好的油田,入選“央企十大超級(jí)工程”。
持續(xù)優(yōu)化組織體系,激發(fā)動(dòng)力活力
一是縱向上減層級(jí)。突出扁平化管理,將“油氣開發(fā)部-作業(yè)區(qū)-基層站隊(duì)”三級(jí)管理壓減為“采油氣管理區(qū)-油氣運(yùn)維中心”兩級(jí)管理,壓實(shí)油氣運(yùn)維中心產(chǎn)量、效益、礦權(quán)管理的主體責(zé)任。機(jī)關(guān)推行崗位管理,減少中間環(huán)節(jié),管理區(qū)領(lǐng)導(dǎo)直接管理到崗位,工作安排和考核直接到崗位,解決“擊鼓傳花、層層衰減”的問題,構(gòu)建機(jī)構(gòu)扁平、運(yùn)行高效的組織體系。二是橫向上減機(jī)構(gòu)。推行大部制改革,打破固有職能界限,分類整合業(yè)務(wù),機(jī)關(guān)部門由7個(gè)減少至2個(gè)。改革油氣處理站和采油氣井分開管理模式,分區(qū)域整合為4個(gè)油氣運(yùn)維中心,實(shí)行井站一體化管理,統(tǒng)籌優(yōu)化技術(shù)支撐部門,基層單位由19個(gè)減至11個(gè)、壓減42%,形成“五部?jī)伤倪\(yùn)維中心”格局,基層干部職數(shù)減少14個(gè)、壓減22%,構(gòu)建“小機(jī)關(guān)、大基層”的管理模式。三是優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。配套機(jī)構(gòu)改革,選優(yōu)配強(qiáng)干部隊(duì)伍。堅(jiān)持“先起立后坐下”原則,組織管理和技術(shù)干部全部重新競(jìng)聘上崗,落聘和低聘25人、占比27%,專業(yè)技術(shù)序列人員占比提升至40%。強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)干部動(dòng)態(tài)管理,年度考核排名后20%重新競(jìng)聘上崗。突出業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ行蛲七M(jìn)基層干部交流調(diào)整,實(shí)現(xiàn)干部隊(duì)伍年輕化,平均年齡僅36歲,35歲以下干部占比達(dá)57%。
加快推進(jìn)綠色低碳和數(shù)智化轉(zhuǎn)型,提升管理效能
一是推動(dòng)節(jié)能降碳。聚焦主要耗能單元和重點(diǎn)用能設(shè)備,采取關(guān)停并轉(zhuǎn)、節(jié)能提效、燃?xì)廪D(zhuǎn)電等舉措。實(shí)施光電、光熱、余熱等多種清潔能源替代,成功投運(yùn)30兆瓦光伏電站和10兆瓦光熱鏡場(chǎng),推廣應(yīng)用水源熱泵機(jī)組和光熱儲(chǔ)加熱爐。在油氣產(chǎn)量連年快速攀升的情況下,實(shí)現(xiàn)能耗強(qiáng)度、碳排放強(qiáng)度雙控雙降,2023年同比分別下降63%、22%,建成中石油首個(gè)百萬噸級(jí)零化石能源消耗油田,10座井場(chǎng)通過碳中和認(rèn)證。二是實(shí)施減污擴(kuò)綠。踐行“開發(fā)一個(gè)區(qū)塊、建設(shè)一片綠洲、撐起一片藍(lán)天”的理念,堅(jiān)持污染物源頭減量化、處置規(guī)范化、末端資源化措施,實(shí)施火炬熄滅等措施,實(shí)現(xiàn)資源化利用及無害化處置率100%、污泥減量73.5%。克服沙漠戈壁惡劣自然條件,新增綠化面積350畝,生產(chǎn)生活區(qū)域綠化覆蓋率提升至82%,哈得遜油田入選國家綠色礦山名錄。三是加快數(shù)智賦能。聚焦油氣開采、集輸、處理全業(yè)務(wù)鏈,配套完善基礎(chǔ)設(shè)施,深化數(shù)智技術(shù)應(yīng)用,推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型升級(jí),加快數(shù)智化油田建設(shè)。完善數(shù)據(jù)采集和視頻監(jiān)控,試點(diǎn)黑屏操作,推廣安眼工程,單井線上巡檢率、中小站場(chǎng)無人值守率均達(dá)到100%。建成1個(gè)生產(chǎn)調(diào)控中心和4個(gè)區(qū)域控制中心,將面積1.7萬平方公里范圍內(nèi)的619個(gè)油氣井站變成“有圍墻”的工廠,實(shí)現(xiàn)宏觀生產(chǎn)態(tài)勢(shì)“可視”、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行“可監(jiān)”、生產(chǎn)調(diào)度處置“可調(diào)”。
著力提升價(jià)值創(chuàng)造能力,實(shí)現(xiàn)效益開發(fā)
一是夯實(shí)效益產(chǎn)量。強(qiáng)化“技術(shù)+管理”創(chuàng)新,深入挖掘效益產(chǎn)量,充分發(fā)揮每口井的最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值。深化地質(zhì)研究、強(qiáng)化資料錄取,精準(zhǔn)刻畫油藏剩余油分布規(guī)律及位置,精確量化每口單井油藏潛力。通過優(yōu)化工作制度、泵掛深度、清蠟周期等舉措,油井檢泵周期最高達(dá)5717天,創(chuàng)造中國石油集團(tuán)公司最高紀(jì)錄。二是深化提質(zhì)增效。改變傳統(tǒng)僅將甲方員工納入勞動(dòng)生產(chǎn)率核算的做法,建立甲乙方一體的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率考核指標(biāo)。以此為牽引,采取井下作業(yè)工序總包、地面工程設(shè)計(jì)優(yōu)化等一系列措施,打造提質(zhì)增效“增值版”。2023年實(shí)現(xiàn)控投降本創(chuàng)效2.3億元,甲乙方全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提升至1229萬元/人。三是踐行共建共享;全面推行甲乙方聯(lián)合黨建,通過組織共建、隊(duì)伍共管、任務(wù)共擔(dān)、成果共享,實(shí)現(xiàn)了甲乙雙方“站在一起、想在一起、干在一起”;建立“一體化總包、集約化管理、專業(yè)化支撐”的運(yùn)維模式,在場(chǎng)站運(yùn)維成本下降8%的同時(shí),承包商員工收入顯著增長,推動(dòng)甲乙方互利共贏、協(xié)同發(fā)展。
評(píng)論