中國能源建設集團有限公司（以下簡稱中國能建）作為一家老企業、新集團，應改革而生，因改革而興，始終把改革作為推動發展的“關鍵一招”，深入學習領會習近平總書記關于深化國企改革系列重要論述精神，創造性實施國企改革三年行動，加快推動企業全方位變革、系統性重塑、整體性重構，努力探索以深化系統改革賦能高質量發展，加速構筑新競爭優勢、加快建設世界一流企業的“能建之路”。
對標世界一流企業，以國企改革三年行動為契機實施脫胎換骨式系統變革
國企改革三年行動吹響了新一輪國資國企深化改革的沖鋒號，中國能建搶抓改革機遇，將企業系統變革與國企改革三年行動整體考量、統一部署、一體推進，抓深抓實“規定動作”，自我加壓、主動變革，做優“自選動作”，打出了深化系統改革的能建“組合拳”，跑出高質量發展的能建“加速度”。
召開改革三年行動推進會
一是聚焦“四期疊加”，增強改革的緊迫感危機感責任感。“十四五”是中國能建重要戰略機遇期、加快發展窗口期、業務轉型與深化改革攻堅期，更是培育行業競爭力、提升行業影響力、塑造行業引領力關鍵期。“四期疊加”的中國能建既面臨著傳統電力能源業務斷崖式萎縮帶來的前所未有的沖擊，又面臨著全面轉型升級、確保高質量發展、保持建筑央企“第一方陣”的空前考驗與挑戰，還面臨著發展速度不快、質效不高、創新驅動力不足、價值創造能力不強等突出問題。不改革沒有出路。思想是行動的先導，中國能建新一屆領導班子以坐不住的緊迫感、慢不得的責任感和等不起的使命感，直面問題與挑戰，深刻認識到只有全面深化系統變革，深度進行布局結構戰略性調整，深入開展適應性組織建設，才能更有效地緊跟時代步伐，搶占先機、掌握發展主動權，才能更有力地全面對接、融入、支撐、服務國家戰略，才能更快地實現全面轉型升級、重塑再造和創新發展。通過在全集團開展“來一場解放思想大討論”，以行動學習法、頭腦風暴等方式，對改革發展重大問題進行深入問診把脈，凝聚起全集團干部職工“思改革、盼改革、真改革、徹底改革”的共識，以思想破冰引領發展突圍，增強深化改革的內生動力。
二是強化頂層設計，增強改革的系統性整體性適應性。不謀全局者，不足以謀一域。深化改革必須自上而下、通盤研究、系統謀劃、統籌推進。為打贏深化改革攻堅戰、決勝戰，公司主要領導及班子成員對所屬全級次企業進行全覆蓋、穿透式調研，與200多名企業負責人進行深度溝通交流，摸清摸透企業情況和家底。經過充分研討，廣泛征求意見，出臺了《關于全面加強黨的領導、加快高質量發展、深化系統改革和加強科學管理的若干意見》（以下簡稱《若干意見》），確立了“一個愿景、四個前列、六個一流、六個重大突破”為核心，“十四五期間再造一個高質量發展新能建”的“1466”戰略，明確了改革發展的總綱、總思路、總藍圖。相繼頒布《改革三年行動實施方案（2020—2022年）》《總部組織機構優化調整方案》《布局優化調整和組織結構重組整合總體方案》《總部崗位競聘實施方案》《多層級投資發展體系總體方案》等一系列頂層方案設計，為全面深化改革謀篇布局，立梁架柱，明晰路徑，提供遵循。
三是找準突破口，把牢改革的關鍵點切入點著力點。直面體制機制痼疾，敢想敢闖敢干，決策將換股吸并葛洲壩、實現回歸A股作為深化系統改革的主攻點突破口。歷時10個多月，破釜沉舟、克難攻堅，成功實現H股中國能建換股吸收A股葛洲壩股份，成功實現A+H股整體上市，成為迄今為止全球建筑行業規模最大的重組交易，“干成了多年想干未能干成的大事”，從根本上解決了長期障礙企業高質量發展的資源分散、條塊分割、同業競爭、運轉不暢等體制機制性沉疴頑疾，為未來大規模、寬范圍、高強度實施內部大重組、大整合，推進組織結構重塑再造和產業、市場、資源、資本布局優化升級奠定了基礎和前提，為企業在新階段實現高質量發展拓展了更大空間。
成功實現A+H股整體上市
四是迭代升級再造，增強改革的統籌力協同力落實力。圍繞全產業、全領域、全方位，推動實施了一系列布局優化調整和組織結構重組整合工作。建強“大腦”，全面實施總部機構改革。突出總部“引領發展、面向市場、價值創造、管理監督、服務保障”職能，精簡設置10個職能部室和3個紀委機構、2個直屬機構，實施模塊化重塑，打破部門墻、流程筒，實現總部的“扁平化、中心化、平臺化、模塊化、數字化”和職能間的開放、透明、共享與協同，著力打造戰略引領型、價值創造型、開拓創新型、資源配置型、監督服務型、和諧陽光型“六型”總部。聚焦業務管理專業化、適應市場形勢變化和服務市場需求，設立7大事業部，組建6大區域總部（區域投資公司），承擔各業務領域運營管控責任，形成覆蓋全國、協同有序、統籌高效的市場發展新格局。打通“經絡”，全面拓展延伸產業鏈條。聚焦“鍛長板、補短板、優存量、升品質”和“調結構、轉方式、拓增量、開新局”兩條主線，通過轉型升級、提升品質、系統集成，加快形成傳統電力、新能源和綜合智慧能源等12大產業（業務）領域相互促進、協調發展的產業體系，鞏固優化拓展產業布局，鞏固拓寬拉伸規劃咨詢、勘測設計、工程建設、裝備制造等全產業鏈條，發揮全產業鏈一體化優勢，全面提升價值創造能力。精干“軀體”，全面推動子企業重組重構。優化調整子企業布局，推動業務同質化子企業集約化、專業化、區域化、高效化重組整合，努力培育打造一批主業突出、集約化程度高、核心競爭力強、市場影響力大的集約化、專業化、一體化、平臺化的子企業。積極適應形勢變化，搶抓國家戰略機遇，組建海外業務、投資業務、數字科技業務等功能性平臺，設立國際集團、數科集團和氫能、裝配式建筑、綠色建材等專業化平臺公司，培育新業態、探索新模式、打造新的支撐點和增長極。
動真碰硬，唯才是舉，推動干部人事制度全方位變革
人才是興企之基，干部是強企之要。中國能建將激活“休克魚”、激發干部人才隊伍的創新創造力作為三項制度改革的首要任務，將集團總部的重構再造作為深化系統改革、推進適應性組織建設破題攻堅的“第一仗”，并以此為新起點，全方位變革干部選任管理方式，大力構建“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”長效機制，燃起了干部人才隊伍干事創業建功立業的激情，激蕩起了“一池活水”。
總部開展史上首次全員競聘
一是堅持上下一盤棋，盤通激活人才資源。打通集團總部與所屬單位之間、基層單位與基層單位之間、同級部門之間的人才“墻”，打破壁壘大范圍交流使用干部，共育共享人才資源。深入推進人才發展機制改革，出臺《企業崗位序列管理規定》，按照經營管理、項目管理、工程技術、生產技能等4條通道、16崗級設計職業發展路徑，為每一個想干事、能干事的員工搭建成長階梯和發展舞臺。深入82家所屬企業開展干部摸底調研，與1500多人進行個別談話，組織3000多人進行會議推薦，摸清干部家底，綜合分析研判，畫出干部“標準像”，為選好人用好人提供重要依據和參考。拆除“部門墻”和人才流動障礙，對60%總部部門正職、70%部門副職崗位進行交流優配。今年以來，共交流干部79人，其中跨單位交流17人，總部和所屬企業間交流40人，總部內部交流22人，六個區域總部“一把手”全部為交流的優秀人才，盤活了干部人才資源，激發了斗志與活力。按照專業多元化、來源多樣化原則，從總部部門、所屬企業班子成員選拔24人充實專職董事、專職監事隊伍，目前全級次子企業董事會應建盡建率達到99%。
二是打好總部全員起立、競聘上崗“第一仗”，為所屬企業立標桿作示范。堅持競聘公告、用人標準、資格審查結果、錄用結果、提拔使用結果“五個全公開”，黨委決策把關，黨委班子成員全程參與競聘選才，率先對集團總部193個部門正副職及以下崗位實施競聘上崗。參加競聘的773人914人次，其中70%以上人員來自基層單位，競爭最激烈的崗位競爭比達1﹕24。競聘現場向員工完全開放、集團內網全程開放直播、紀委全程監督。堅持“重實干、講實績”，多維度多元化評價人才，打破論資排輩，暢通總部人才流動的“主通道”，人員落聘率達到21%，人員更替率達到28%，159名獲聘人員中超過三分之一來自基層單位。與競聘前相比，部門內設副職及以上人員平均年齡降低4歲，年齡梯隊、專業結構、人崗匹配度得到調整優化。崗位競聘工作在公司內外引起強烈反響，已成為全集團各級次企業選任干部的主要方式之一。
三是組團式精準幫扶，架起人才交流新橋梁。通過全集團干部選配、“揭榜掛帥”扭虧帶頭人、調配項目經理等方式，化解部分電建企業發展緩慢、動力不足和干部人才缺乏等難題，支持重點虧損（困難）企業治虧脫困。組織開展年輕干部選拔培養暨電建類重振發展企業“專項幫扶”工程，在集團部分優勢子企業選取50至100名在市場開發、項目管理、戰略與運營等關鍵崗位表現突出的優秀年輕干部到電建企業任職，從總部業務部門抽調市場開發、項目管理經驗豐富，有發展潛力和培養前途的干部到電建企業交流任職。在助力企業脫困的同時，通過培養鍛煉，持續提升年輕干部綜合素質，提高履職能力。
貫徹落實“人才強企”戰略
四是拓寬視野創新機制，不拘一格聚才引才。制定業務領軍、高端專業、復合型等緊缺人才管理辦法，并建立了相應的薪酬激勵約束機制。圍繞適應性組織建設，將新設立的企業和平臺公司打造成為引才聚才的高地，在集團范圍內選配優秀專業干部，激發存量人才活力，同時也吸引了大量外部成熟人才的加入。在388家全級次企業全面實施經理層任期制和契約化管理，實現率達到90%；加快推進混改、科技型企業薪酬激勵機制改革，所屬湖南院實施骨干員工持股激勵計劃，電規總院、華北院、山西院實行科技型企業崗位分紅激勵計劃，激勵干部員工干事創業、擔當作為。
文化變革是最深層次的變革。中國能建堅持黨對改革的全面領導，發揮黨委把關定向及黨建引領保障作用，推動公司價值觀重塑，文化再造，管理理念、管理哲學創新。 舉行慶祝建黨100周年“兩優一先”表彰暨故事會 一是以高質量黨建引領高質量發展，努力打造新時代特色黨建的“能建標桿”。全面貫徹落實國有企業黨建會精神，推動黨建與改革發展“四同步、四對接”，圓滿完成“黨建入章”“黨委研究前置”“改革中黨的機構及人員配備同步到位”等重點任務。堅持“大黨建”思維，實施黨建引領價值創造“六個一”工程，推動黨建與企業治理、經營、考核工作的深度融合。聚焦項目黨建、混企黨建、境外和困難企業等重點領域，強化項目黨建“三抓三強四到位”和境外黨建“十個堅持、十個注意”，系統構建黨建考核評價體系，最大限度地激發黨建工作價值創造的“乘數效應”。 二是突出精神文化的立根鑄魂作用，努力打造新時代企業文化建設的“能建品牌”。堅持“央企姓黨、報國為民”的政治初衷和“價值創造，高質量發展”的經濟初衷，結合企業特點持續開展初心使命教育、黨史學習教育，組織能建班子集體赴葛洲壩集團宜昌基地開展 “尋根之旅”、 開展老中青三代百名能建黨員“初心使命談”系列活動、舉辦“學史明志 強根鑄魂”能建創業故事會，提煉形成 “一路風雷激蕩、點亮復興之光”和“許黨報國、忠誠擔當”“敢為人先、勇于超越”“艱苦奮斗、臻于至善”的能建精神特質和文化譜系。總結推廣以心理疏導對約旦項目、科特迪瓦項目員工進行危機干預的成功案例，對總部競聘落選員工進行及時的心理幫助和人文關懷，以人文關懷創新新形勢下思想政治工作，確保企業改革發展穩定。向小富即安、因循守舊、推諉扯皮宣戰，弘揚“真抓實干、馬上就辦”的作風，進行干事、干成事、“心有大我”、“我將無我”的企業文化、企業精神塑造。 三是進行管理理念、管理哲學創新的研究宣貫，努力打造新時代公司治理的“能建樣板”。國有企業既是物質財富的創造者，又是思想精神財富的創造者。中國能建在建立“3060”研究院、氫能研究院、勘探設計工科博士后工作站的同時，同步推進國企黨建研究院、集團黨校、管理學院、黨建博士后工作站建設，構建了“強平臺、大政研、專業化、開放型、多層級”的思想政治與經營管理工作研究體系。圍繞建設世界一流企業，系統構建了以“一個愿景、兩條主線、三個優化布局、四大轉型、五大導向、六大管理之基、七大力量、八大管理目標”為主要內容的卓越企業管理“12345678”模型，開展黨的領導融入公司治理，初心使命與共產黨人“心學”，黨性教育、思想政治教育與人文關懷教育貫通融合研究，將實踐探索、工作經驗適時上升為企業管理理念和管理哲學，推進公司治理、企業黨建、思想政治工作的開拓創新。 中國能建堅持向深化系統改革要民心、要發展、要效益，通過一系列體制機制變革、管理思想舉措創新、理念文化再造，全面激發了發展的活力和創造力，企業上下干事創業氛圍空前濃厚，精神面貌煥然一新，呈現出欣欣向榮、蓬勃發展的嶄新局面。今年1至11月，新簽合同額同比增長42.6%，實現營業收入同比增長18.7%，利潤總額同比增長21.9%，均創歷史同期最好水平，努力打造中央企業深化系統改革、賦能高質量發展生動實踐的“能建樣板”。
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