安全生產是電力企業的生命線，為結合電力安全生產需要推進企業三項制度改革走深走實取得實效，向改革要安全效益、管理效益和經濟效益，南方電網超高壓公司昆明局人資部門按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事的”要求，結合改革目標到電力生產一線深入調研，找到并抓住了“牛鼻子”，通過調整機構人員配置優化檢修管控模式推動了安全管理水平提升，取得了“強動力、提效率、增活力”的改革實效。

　　“從群眾中來到群眾中去”，抓準改革切入點

　　改革既關乎企業和員工兩頭利益，超高壓公司昆明局為了把改革步子走穩走實，人資部門結合為群眾辦實事活動深入生產一線部門調研，聽取干部群眾反映工作生活困難的意見建議、呼聲需求，通過集中梳理討論，發現群眾反映的較多問題包括檢修駐站時間長、值班換休難，班組長反映班組人員多、管轄設備多，人員、設備交叉管理難度大，以及班組間管轄設備有交叉、職責不清、存在管理推諉扯皮的情況等問題。人資部門抽絲剝繭，經集中研判認為，這些問題歸根結底屬于典型的機構、人員、管理職責邊界問題，恰好落在了三項制度改革需要解決的典型問題區間范疇。經認真匯總分析，報局黨委研究，確定了結合三基(基層、基礎、基本技能)建設在變電檢修專業班組“以班組機構改革為切入點，協調推進職責界面調整和人員調配，合理優化檢修模式”的改革思路。

　　結合崗位競聘“三步走”，實現機構人員優化調整

　　找到癥結所在，超高壓公司昆明局制定了“三步走”的方案調整機構人員配置優化檢修管控模式。一是深入調研，征求一線生產部門及班組意見，結合實際確定班組優化設置思路。二是組織開展各檢修專業班組間設備管理職責梳理和管理界面的劃分，確保設備管理職責不重不漏，交叉銜接界面清晰。三是結合班組長崗位競聘開展人員調整，優化班組人員配置，激發一線班組隊伍動力活力。

　　根據變電管理所現有4個檢修專業班組人員較多(每個班組近20人)的實際確定了現有班組一分為二，即現有4個班組進一步分設為8個班組的總體分班思路，印發了《關于優化變電管理所檢修專業班組設置的通知》，將變電一次班、高壓試驗班、自動控制班、繼電保護班四個班組均一分為二，即分為：變電一次一班、變電一次二班，高壓試驗一班、高壓試驗二班，自動控制一班、自動控制二班，繼電保護一班、繼電保護二班。以上分設后的班組，每班設置班長、副班長、工程師各1人。同時組織開展了生產班組職責界面梳理(例如，根據管控需要將原高壓試驗班管轄的站用變設備及配電設備調整為變電一次班管理職責，將換流閥及閥冷設備、直流濾波器、平波電抗器及配電設備調整為自動控制班組職責)，明確了各班組管轄設備范圍，尤其是解決了新建站點新增的融冰裝置、成套GIS設備、一體化在線監測等設備的管理主體不清問題，消除了管理缺位。劃清各專業班組設備管理職責界面，明確各班組管控設備分界點(例如以端子為分界點，對斷路器、刀閘、地刀等設備二次回路開展各檢修班組、檢修專業班組與換流站運維專業班組的管理界面劃)。開展檢修專業班組人力資源配置分析，根據班組員工技術技能等級、人員素質當量、學歷分布，初步擬定了人員調整方案。同時按照新設班組情況，將新設班組的全部24個班組長崗位納入一線班組長競聘，通過公開、公平、公正的程序方式，競聘產生新的班組長人員，在人員調整方案基礎上加以調配，實現了班組人員的協調優化。

　　“以改促改”，推動檢修業務管控模式優化提升

　　班組設置發生了變化，超高壓公司昆明局變電檢修專業再按原有的一個班組統一負責四個換流站專業設備管控的模式就不再適宜，檢修模式的優化調整勢在必行。超高壓公司昆明局人資部門和變電管理所經過反復研究比較、推演，決定新設檢修專業班組按照“集中+分區”管控模式運作。集中管控，即針對具有時間緊、任務重、作業風險高等特點的大型停電檢修、大型設備搶修、專項攻堅等任務，由變電管理所協調各檢修專業班組、或抽調各班組精兵強將協同作業集中管控。分區管控，即根據管轄站點設備的特性、老化程度、設備當量、值守要求等特點，綜合考慮設備的管控難度和管控要求一致性，將管轄的四個站點分為兩個站區，即將±800千伏楚雄換流站和昆北換流站設置為“第一站區”，將±800千伏普洱換流站、±500千伏祿勸站設置為“第二站區”，兩個站區均包含一個老站一個新站、一個特高壓直流一個三端直流。由分設的各檢修一班負責第一站區的設備日常檢修、維護、消缺、技改、異常處置等工作，二班負責第二站區的對應業務。

　　優化了安全管理水平，提升了員工滿意度和幸福感

　　超高壓公司昆明局變電檢修專業班組通過優化班組設置、完善部門職責、劃清班組管理界面，結合一線班組長競聘優化班組人員配置，取得了積極的改革成效：一是降低了班組管理跨度，減少了班組長在關注人員思想狀態、協調人員值班、實施人員技術技能培訓等方面壓力，把班組長從繁雜的事務性工作中解脫出來，有利于提升班組整體管理水平，推動了三基建設工作。二是提升了設備管控水平，優化檢修模式后，每名一線檢修班人員日常工作由原來對4個站的設備管控，調整為對2個站，減少了班組對人員、物資、機具、備件管理的統籌協調難度，強化了設備管控。通過“集中+分區”的檢修管控，既能滿足集中資源解決大型檢修作業任務的需要，也實現了強化日常人員設備管理，提升安全管理水平的目的。三是提升了員工幸福感、滿意度，由于每名員工值班站點由4個減少到2個，每人負責管轄設備面減半，設備量減少，較大程度上減少了檢修班員出差駐站時間，基本解決了檢修班組員工駐站時間長、值班換休難、工作家庭兩難相顧等問題，提高了員工的滿意度、幸福感。四是結合班組長崗位競聘(班組分設后班組長崗位由16個調整為24個)，推動了班組長崗位的“能上能下、能進能出”，激發了班組活力。通過結合班組分設開展班組長崗位競聘工作，一批年輕員工走上班組長崗位，激發了了他們的干事創業熱情。通過競聘走上班組工程師崗位的葉健同志說“變電檢修專業的這一波改革操作，既優化了檢修作業分工協作，提升了設備安全管控水平，又激發了班組活力，給了我們年輕員工更廣闊的發展平臺，還大大提高了全體一線員工的滿意度和幸福感，這樣的改革改到了我們一線員工的心坎里”。(鄭業 楊兵)