用充沛正激勵解碼績效“活力密鑰”
中國電力網發布時間：2021-11-25 00:00:00
做大蛋糕、切好蛋糕”是企業的重要命題之一。全面落實國企改革三年行動任務，巴彥淖爾電業局以“三項制度”改革為契機，從兩級組織績效體系重構破題落筆，探尋正向激勵充分、內生動力充沛的績效優化管理之路，回應改革進程中的“績效變革之問”。
以目標為帆，解決“指標上與下”的問題
沒有方向的船，不論遇到什么風都不會順。為了全面服務企業戰略目標、重點任務有效落地，該局堅持旗幟領航、戰略引領、目標導向，以戰略可測量、目標可描述、管控可跟蹤為原則，搭建“3+4+N”“三大責任、四個維度、N項關鍵”考核目標矩陣，全面承接集團公司業績考核17項關鍵指標，梳理完成覆蓋全業務、可量化的220多項專業指標，搭建完成《巴彥淖爾電業局2021年業績考核指標庫》，為“業績行不行，關鍵看指標”的新業績考核體系寫好改革序言。
一項項指標的背后包含著一項項業務的質效。該局突出核心、激勵標桿、明確底線、培育動能，構建“核心、激勵、減項、創新”四維指標矩陣，實現“指標預測-指標確定-指標分解-指標跟蹤-指標預警-指標調整”的全閉環管理，對于安全生產、優化營商環境、電網發展、經營管理、黨的建設等重點指標賦能賦分，以高權重、高分值將“滿足人民群眾對美好生活的用電需求”的責任踐行植入業務，將清晰、堅定、明確的戰略目標深度協同并內嵌到全業務管理鏈中。
為避免“泛考核化”，以“大指標精當、小指標精準”為原則，構建“業務全面覆蓋、嚴格準入門檻、統一評價分階”考核指標“N+X”體系，N項關鍵指標像張網一樣兜住所有重要工作，“X”結合專業實際動態，因地、因事、因時制宜增設考核指標，不遺失特色業務、不忽略個性化工作。
指標評價在哪里，考核導向就在哪里；考核導向在哪里，前進步伐就在哪里。維度多元、全面立體的績效考核指標體系引導各級組織高度聚焦關鍵，有效精簡冗余，為企業發展提供堅強的目標保障。
以評價為器，解決“考核道與術”的問題
企業發展需要績效管理勢凌風雨、直指卓越，團隊和諧需要業績文化春雨潤物、守望相助。作為公認“難題中的難題”，組織績效評價體系的搭建成為績效變革的“任督二脈”。
巴彥淖爾電業局現有21個基層單位、一個蒙控多經三級子公司、一個四級子公司，體量各不不同，業務各不不同。“橫看成嶺側成峰、遠近高低各不同。”多元化視覺必然會造成多元化評價結果，該局以“畫好大圈、量體裁衣、持續成長”“三步走”來回答“公平公正與否、客觀如實與否、激勵到位與否”的“考核三問”。
第一步是畫出考核類別的“大圈子”。基于功能定位和企業屬性，把大類相同的的受考核單位畫在一個圈圈里。在承接集團公司組織機構分類的原則下，精準劃分專業生產、供電分支、營銷服務、蒙控出資子企業類等考核類別，讓同一類或相近專業單位“同臺競技”，避免“干的活兒、多打的碗多、受的罰多”的考核不公平。
第二步是雕好評價權重的“繡花功”。同一個平臺上的單位也會存在業務重點、業務范圍的區別，為了更加精準、更加客觀評價各單位業績，在大分類的基礎下，精準梳理每一個單位指標差異度、業務緊密度，精簡無關業務考核權重，突出核心業務考核權重，“量體裁衣”出8個權重體系，避免“起跑線不一樣、體系一刀切”的考核不公正。
第三步是培養團隊成長的“助推器”。指月之手指非月。績效考核只是工具而非目的。該局全面培育“追求卓越、努力超越、持續成長”業績考核文化，既倡導“向最好看齊”增動力，也“哪壺不開提哪壺”補短板，兩級組織績效考核成為基層單位、機關處室、基層班組“對標一流、激發活力、爭創標桿”的“賽馬平臺”、“對標平臺”、“成長平臺”。
以激勵為核，解決“績效鍋和碗”的問題
對現代企業來說，激勵機制是企業管理制度的核心。面對“只管自己的碗、不管單位的鍋”的傳統考核弊病，該局從如何分配好組織績效這口“鍋的大小”上切題落筆，將組織績效檔位按“梭形比列”進行臺階化，以3：4：3的比例設置“優、良、合格（降檔）”三個階梯。
為合力拉大考核差距，更大力度激勵優秀組織，在不同績效臺階上放置不同“績效系數鑰匙”：“優秀檔”對應1.05倍，“良好檔”對1倍，“合格檔”對0.9倍，業績檔位與績效系數兩兩關聯，將組織績效與員工績效緊密捆綁在一起，“鍋”的大小成為影響“碗”里有多少的關鍵因素之一。
“大河水滿小河漲”，二季度該局修試管理處位于績效I檔，通過1.05倍績效金系數，季度考核后單位的“鍋里”多了9萬元，員工的“碗里”人均多了620元。另一個位于合格檔的單位，應用兌現0.9績效系數，單位整體績效打九折。兩級組織績效的“直線聯動”引發出業績參與的“蝴蝶效應”，從構建初期的被質疑到被廣泛認同，從被動執行到主動評價，關心、關注團隊績效成績的人多了，“真金白銀”的績效正激勵成為干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干與不干不一樣的“無聲的證明”，尊重勞動、鼓勵奉獻、激勵成長的業績氛圍日益濃郁。
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