在企業管理方法中，有一種“背靠背”的理論，領導對各級員工給予充分授權和信任，對優秀的員工進行目標管理。電建市政公司濰煙鐵路項目用實踐驗證了“背靠背”這種管理方式對發揮個體主觀能動性的促進作用。

項目經理符長安在介紹班子成員時說：“每一位班子成員都有自己的優勢，特別難能可貴的是遇到困難都是直面問題，有擔當善補位?！睒I主和總監對每一位班子成員的工作都很認可，符長安出差在外時，業主對項目管理也很放心，有工作需要時就直接聯系相關業務分管領導。

這是符長安身為項目經理追求的目標，也是他帶領的團隊長期努力的結果。

為了解決項目七位班子成員來自國內外六個項目，彼此之間缺少了解的問題，加快磨合過程，符長安堅持每天早晨七點半召開班子碰頭會，共享各方面管理信息，需要配合解決的問題，明確由誰牽頭由誰配合，這個制度堅持了六個月，直到相互之間形成了自然而然的默契配合，業主方進行日常檢查和專項檢查時，不需要項目經理出面協調，班子成員自動就位后，才改為根據項目進展情況不定期召開。

“遇到問題和困難，我們共同協商解決”，除了外出開會的項目總工李光明。每一位在場班子成員都說了一句同樣的話。

安全過水塘

安全總監李濤曾經在京滬高鐵項目工作過，從開工直到通車，經歷了施工全過程，熟悉高鐵施工管理流程。

在北非阿爾及利亞糧倉項目做了六年安全總監的李濤來到濰煙鐵路項目后，除了項目支部書記陳建文曾經一起工作過，其他班子成員都不認識，都是第一次合作。讓他沒有想到的是，每一個人都在各自專業角度對安全管理工作提供了最大的支持。

李濤很幸運，濰煙鐵路安全管理難度特別大，項目班子七個人，六位做過安全管理工作，包括項目經理符長安在內，五位成員做過安全總監，對安全管理的重要性和現場管理難度、存在的漏洞深有感受。

“事非經過不知難，成如容易卻艱辛”，做過安全總監的班子成員們對李濤的工作都給予了有力的支持。班子鼎力支持，分管的部門和工區同事把安全融入工作職責范圍之內，難以解決的“安全管理兩張皮”問題，就這樣解決了。李濤考慮不到的安全問題，班子成員會提醒他；李濤和安全管理人員現場看不到的地方，班子成員和現場同事現場看到會改正。

安全、技術、進度、質量等各方面管理工作，相互配合，相互促進。無論是在施工現場，還是在生產例會上，李濤在提出問題和存在的安全風險后，每一位班子成員馬上進行相應的工作安排，負責生產的副經理張東起安排現場做好相應安全防護，李光明安排工程技術部對現場作業人員做好安全技術交底等。

1981米長的靈山隧道從開工到貫通，658天的施工時間中，每一天、每一項工作都體現了項目班子成員相互之間的全力配合。

李濤從施工安全角度提醒李光明對隧道的超前地質預報進行技術分析，根據圖紙提前檢測下一步施工地質情況，核實地質情況后從技術措施保證施工安全。

靈山隧道施工線路上，在兩山之間低洼處有一處水塘，施工進行到距離水塘30多米時，李光明、李濤、張東起和工區負責人、施工隊伍負責人，多次一起開會討論過水塘施工方案。

水塘埋深七八米左右，邊角在隧道正上方。原設計施工方案是把水全部抽走，但是水塘屬于當地村民灌溉用水，把水全部抽走協調難度大，補償費用高。多次研究討論后，綜合公司專家給出的指導意見，采取了加密拱頂鋼架等技術措施，加強洞外地表和洞內觀測的施工方案。

業主對過水塘施工很擔心，多次到現場組織討論施工方案，比較多個施工方案后，認可了項目部提交的安全、質量都有保障的措施。

副經理劉印建分管質量管理，業主部門設置是安全質量部，把安全和質量放在一個部門管理，項目部門設置為安全環保部。業主到項目同時進行安全和質量檢查時，李濤和劉印建一同到現場配合，對業主提出的問題，從現場解答到書面回復，兩人密切配合，共同協商解決，沒有出現過一次推諉扯皮，也沒有過發生過一次不愉快的合作。

工作中遇到的難題互相理解，遇到挑戰時互相支持，在工作中磨合出了默契和諧的工作氛圍，配合度隨著工程的進展越來越高。

獨具特色的現場“平推”

2021年1月，在國外項目工作了15年的張東起來到濰煙鐵路項目任副經理，主要分管現場生產。作為項目班子中年齡最大，曾經做過多任項目副經理、兩任項目經理的張東起，有豐富的現場管理和施工組織經驗，他發揮自己的特長和管理優勢，全力配合好班子成員工作。

在張東起的工作中，總工的施工計劃、安全總監的安全管理要求，以及其他班子成員的質量要求和合同計量等都會落實到現場施工的每一步。

張東起詳細介紹了項目不定期進行的“現場平推”，根據現場進度情況，每兩周或一周，項目班子帶領技術、質量、安全部門和施工隊伍負責人一起，從標頭走到標尾，全部工作逐項檢查一遍，發現問題能現場解決的當場解決，不能解決的形成問題清單，討論出解決方案，歸口部門記錄解決結果。每一個問題最終都會形成閉環管理流程。

現場平推，既提高了現場管理效率，也提高了參加人員現場解決問題的意識和能力。

靈山隧道貫通前20米左右是隧道施工的關鍵時期，只能實施單面爆破施工。每次爆破前，李光明、李濤、張東起、劉印建四位班子成員，兩人一班輪流到現場值守。

為了保證安全，每次爆破前，必須進行現場安全檢查，直到確定所有工作人員都撤離到安全距離以外，才進行爆破施工。無論誰在現場，都會自動進入角色。同時負責生產進度、安全、質量等各方面工作。

“班子團隊特別團結，工作氛圍好，大家只有一個共同的目標，一起努力把項目做好?！睆垨|起說。

配合出效率

項目總工李光明外出開會，沒有在項目，但是每一位班子成員在介紹工作配合情況時都提到了他。

分管商務合同工作的副經理油孝寬聽說要介紹班子合作的具體事例，笑著說：“這樣的日常小事太多了”。

看似是一件件日常小事，實際是工作形成合力的一個個細節。

從油孝寬的工作角度看，每一位班子成員的工作都與成本管理息息相關，每一位班子成員也都為成本管理付出了切實的努力。

李光明考慮技術方案時，會考慮到如何在降低成本的前提下實施最好的方案，張東起在現場施工組織過程中處處體現節約材料意識。

油孝寬每隔20多天帶領部門人員到現場實地了解施工進展、每支隊伍的人員和設備、工序工藝等情況，圖紙結合實物有助于更好地分析分包商施工成本。

每個季度對業主驗工計價時，計價總額中安全投入要滿足要求，李濤會按時組織安環部員工將當季安全投入錄入到計價系統中，與油孝寬帶領的合同管理團隊工作步調一致，保證了驗工計價按時按要求完成。

每一家分包商進場，油孝寬要組織進行兩輪談判，全體班子成員全程參與分包商招投標工作。

這是油孝寬參加工作以來的第八個項目，是他第一次從事高鐵工程施工，項目的成本測算、成本控制難度高，圖紙多且復雜，用油孝寬的話說“通圖套通圖”。為了保證合同計量準確性，油孝寬經常找李光明一起研究圖紙，有疑問時就找設計方溝通，不讓一個疑問影響計價和施工。

工程量計算決定項目經濟效益。為了保證準確，油孝寬和李光明商量，由工程部和合同部分別計算后對比結果，相互驗證，查漏補缺，通過這種“雙校核”計算方式，既保證了結果的準確度，也有助于兩個部門加深對圖紙的理解和相互之間的理解與配合，也有助于提高項目部對分包價格的把握能力。

合作成榜樣

濰煙鐵路是有過三年國外項目工作經歷的工程部主任楊凱參與過的第三個項目，在這里，他有了全新的工作體驗。全線改線改路項目多，涉及部門多，外協部會和工程部一起對接鄉鎮村，解決改線改路引起的一系列問題。

“項目年輕人多，部門負責人普遍年輕，但是業務水平、工作能力、學習精神和領悟能力都很強”，這是符長安和他所帶領的班子對項目團隊的統一評價。

班子成員配合度高，帶動了各部門的工作配合溝通力度，有困難大家一起上；有問題大家一起解決，從項目經理符長安到每一位班子成員都說：“團隊雖然年輕，但隊伍很好帶”。

“隊伍好帶”的原因就來自于班子團結，風氣正，干勁足，為員工樹立了團結合作的良好榜樣。

濰煙鐵路項目班子合影（從左到右依次為：劉印建、張東起、符長安、陳建文、李濤、油孝寬）