貴州電網公司六盤水供電局城區分局配電運維班就10千伏開閉所、開關箱PT柜門加裝防誤打開報警裝置研究討論。 方明利 攝

　　將配網調控早上交接班時間由9時調整為8時，避開計劃停電工作往往是早上9時開始的時間點，計劃檢修操作準時率從2020年4月份47.57%提升至2020年底的100%。

　　B類檢修不再填寫作業指導書，基層員工有更多精力分析隱患的深層次原因，提高檢修質量和效率。

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　　自六盤水供電局于2020年5月作為貴州電網公司“三基”建設全面落地的試點單位以來，類似的成效逐漸顯現。半年多來，通過強基工作加減法，作業指導書由404份優化為39份，作業表單由113個優化為80個。同時，通過創新培訓形式，提升員工技能，讓每一位員工都有“一技傍身”，有更大的發展空間。

　　核心能力提上來了，工作也更加聚焦核心業務了。雖然和往常一樣，忙依然是工作常態，但一線普遍反映，忙得更有價值了，個人發展空間更大了，心不累了，工作也變得更快樂了。

　　砍掉負擔 讓班組輕裝上陣

　　基層班組是企業最小卻最廣泛存在的基本組織單元，企業的根本力量來源于班組。然而，現實情況曾讓一線班組不堪重負。越來越重的負擔與一流企業建設對班組要求出現偏差，層層加碼讓基層無所適從。

　　筆者了解到，作業指導書應用繁瑣、報表過多、上級經常安排非核心業務工作和抽調基層人員是各類班組普遍反映的問題，導致基層有很多時間花在跟核心業務無關的事情上。

　　六盤水供電局城區分局配電運維班副班長方明利以班組培訓舉例，根據不同的管理要求，各類紙質培訓記錄，均需掃描后分別上傳到人資培訓系統和星級班組建設運行日記模塊，每年重復錄入超過400份。

　　“我想把工作干好，但大量的非核心業務或者臨時工作，分散了我們的精力，結果就是部分工作疲于應付，核心業務質量也不高。”在采訪期間，部分一線員工曾這樣說。

　　“脫離實際的減負沒有意義”。自作為試點單位以來，六盤水供電局生產技術部副總經理張龍軍開始思考，要按照解放用戶的思維來解放基層的活力，釋放基層班組的生產力，讓基層專注做好應該做的事。基于這樣的思考，張龍軍和他的團隊對包括六盤水供電局在內的全省基層班組反映的3111條問題進行了深度分析。也因此，與前幾年的減負相比，這次減負措施越來越細、越來越實。

　　以城區分局為例，配網作業指導書由68份優化到5份，優化率達92.65%；將原班組參與的每周一、周四各一次的周例會調整為周一召開的生產運行分析會。工器具管理、報表重復繁瑣、大修技改項目管理優化等，一個個減負舉措陸續出臺并實施。

　　安全是班組的生命線。“在優化作業指導書方面，我們主要剔除了巡視、驗收、簡單維護等風險評估為低風險及以下的作業指導書。”六盤水供電局城區分局副總經理葉遠紅說，安全生產是有保障的，這是不能逾越的底線。

　　優化業務流程也是此次減負的重點。六盤水供電局城區分局黨支部書記陳習詩認為，減負應該以高效解決問題為原則，盡量減少溝通成本。對此，六盤水供電局各班組、各專業惟真惟實提出業務優化建議125條，目前正結合減負措施持續落地。

　　練好技能 讓員工有立足之地

　　夯實“三基”，離不開員工扎實的技能基礎。南方電網公司董事長、黨組書記孟振平強調，要堅持強技能，大力提升員工核心技能水平。

　　在生產班組，工學矛盾長期存在。如何做好“加法”，創新培訓模式，提升一線員工核心競爭力，成為“三基”試點建設的重要內容。

　　六盤水供電局城區分局采取點單式培訓，結合個人的崗位和特點，實施“工匠傳、紅師帶”人才培養起航行動，通過輪流帶學、知識競賽、二維碼每周規程答題等更加靈活的培養形式，實現缺什么補什么。

　　六盤水供電局變電管理所繼保1班創新采取“晨學晚習”、季度PK賽等形式的崗位勝任能力培訓，并利用退役設備，耗時3個月建設了一個仿真實驗室，實現了隨時隨地可以提升實際操作水平。

　　抓好培訓工作，源于轉變對員工的認識，應該把員工當做企業的“資本”。六盤水供電局變電管理所黨支部書記雷建強認為，一線員工是企業的“寶”，要把這個“寶”轉化為企業發展的動力。他們不斷提升自我，不斷提高自身核心競爭力，在為企業創造增量價值的同時，也讓自身的“資產價值”越來越大，讓發展的路越走越寬。

　　一組事例是最好的證明：變電管理所近5年來沒有發生過員工A類違章行為；在2020年技術技能專家評比上，繼保1班4名參選員工全部晉升技能專家。在六盤水供電局合理化建議征集評選中，城區分局11個建議分獲一、二、三等獎，獲獎數量占總數量20個的55%；在貴州電網公司防范人身安全風險金點子評選中，城區分局4個金點子獲獎；城區分局兩名2020年8月入職的員工申報的兩個課題被納入貴州省電機工程學會進行實施。

　　“有了更多時間提升自我技能，我們班每個人都制定了年度目標，并且都朝著這個方向努力，現在班組的氛圍很好。”六盤水供電局變電管理所變電檢修1班班長樊崇亮認為，每個人都不想碌碌無為，現在創造業績的環境更好了。

　　守住關口 讓管理層成為防火墻

　　為班組減負，年年開展，然而總會“死灰復燃”。如何守住減負成效?如何真正杜絕隨意增派工作、隨意抽調員工?制度建設是根本保障。

　　為從機制上改變班站所工作層層加碼的現象，六盤水供電局開展了班站所業務清理工作，建立了《班組業務清單》，明確了每個班站所的核心業務內容。同時出臺了《六盤水供電局班站所業務管控準入機制(試行)》。

　　準入機制分別對非業務清單上的工作建立準入機制，對業務清單內的非本專業核心業務建立限量管控機制，從班組抽調人員建立審批機制。

　　根據機制要求，非清單上的工作原則上不允許直接安排給班組；非專業核心業務占班站所總業務的比例必須低于20%。確需抽調基層員工的，被抽調人數必須控制在班組定員人數10%以下。

　　機制還為一線員工提供了“拒絕權”的特權。對未經履行審批的工作和人員抽調人員，班組可拒絕執行。

　　準入機制出臺后，六盤水供電局進行了充分宣貫。截至目前沒有發生違反準入機制的行為。六盤水供電局變電管理所總經理丁恒洪深有感受地說：“職能部門想抽調人手，都會提前溝通，考慮班組的實際工作負擔，尊重我們的意愿。”

　　拒絕權是賦予一線的一種權利，然而并不能一勞永逸。“我們認為，業務管控準入機制的執行不能僅依靠各級管理者自覺，還需要做好監督。”張龍軍說道，如存在違規行為，將通過通報甚至問責等方式糾錯，強化該項管理要求的震懾力，當好基層的“防火墻”和“過濾網”，讓基層健康發展。 (王明科 吳玉霞 周兵 邵靜)

　　■ 短評

　　有所為有所不為

　　減負是近年來企業班組建設的一項重要內容。表面上是班組負擔過重，背后隱藏的是管理之患、作風之弊、行為之垢。

　　正如方明利舉的例子，400多份培訓記錄要多重復錄一遍資產系統，工作量可想而知。這主要是因為部門和部門之間協同不夠，使得執行層重復勞動和資源浪費。

　　這些問題的存在，必須要從全局層面來解決。

　　其實，人的精力和時間是有限的，無論是日常管理還是日常工作都要堅持“有所為有所不為”。“有為”就是履職盡責，干出成績；而隨意增派工作，班組員工既要做份內的事，又要顧及職責以外的事，則是“不為”。

　　減負的本質不是減少工作量，而是通過刪減掉不該班組做的工作，讓員工集中精力，聚焦核心業務，做精本職工作，讓員工在崗位上實現“有所為”，最終目的是提升企業整體的工作效率與質量。

　　企業好比一臺高速運轉的機器，班組就是機器上的齒輪，班組員工就是齒尖。我們既要關注整個齒輪的運轉情況，也要及時掌握每個齒輪、齒尖是否咬合在一起。如果磨合不好，就會出現短板。

　　要確保機器高速運轉，必須從整體上來處理。同樣，作為事關企業全局的系統工程，班組減負的頂層設計導向與基層的實踐完善同等重要。

　　在頂層設計層面，貴州電網公司梳理和編制了業務清單、現場作業清單和培訓清單三張清單，成為各基層單位結合實際推進減負的樣本參考。

　　另一方面，頂層設計的效果需要通過基層實踐來檢驗其針對性和可行性以及有效性，并根據實踐結果逐步完善。

　　只有這樣，才能真正實現基層班組“有所為有所不為”。 (王明科)