圖片作者：謝奕軍

　　編者按：近日，南方電網公司召開“創先進樹典型、抓落實促改革”國企改革經驗交流會暨2021年公司全面深化改革領導小組第三次會議。會上，公司10家單位圍繞貫徹落實國企改革三年行動作經驗交流匯報。本期，南方電網報對這10家單位的改革經驗進行展示。

　　廣東電網公司

　　全方位深層次推進改革激發隊伍活力

　　近年來，廣東電網公司全方位深層次推進改革創新工作，打基礎、優配置、強管理、重激勵，充分激發隊伍活力動力，不斷增強核心競爭力，今年獲評國務院國資委“國有重點企業管理標桿創建行動標桿企業”。

　　打好基礎，縱深推進公司治理。該公司通過優化企業治理機制，有力推動各級子企業實現董事會應建盡建、配齊配強，全面落實董事會職權，在南方電網公司系統內率先推行專職董事監事管理模式，強化對出資企業的管理。堅持好干部“20字”標準，先后選派來自工程、電力、營銷、信息、法律和審計等專業領域董事監事任職。優化調整出資企業董事會人員結構，實現董事會應建盡建子企業外部董事占多數全覆蓋，法人治理結構更加完善。以專職董監事辦公室為依托，實施統一集中管理，通過建立完善外部董事監事履職服務支撐機制，確保外部董事監事依法行權履職，深入推進出資企業董事會、監事會建設，提升規范化管理水平。

　　該公司同時注重增強經理層成員活力，牢牢牽住改革工作中經理層任期制和契約化管理這個“牛鼻子”，構建基于中國特色現代企業制度的新型經營責任制，出臺各級分子公司經理層成員任期制和契約化管理細則，制定專項工作方案，全面推行任期制和契約化管理。“一人一表”簽訂年度和任期經營業績責任書，提升契約的針對性和有效性。建立“摸高”機制，按照“跳一跳、摸得著”的原則，對部分指標設立合理的挑戰值，充分激發經理層人員潛力和活力。廣東電網公司和下屬25家分公司、8家子公司、155家四級分子公司均提前完成任期制和契約化管理簽約工作，實現各層級單位和經理層成員100%覆蓋。

　　優化配置，深化內部人才市場建設。廣東電網公司打破人才交流的體制機制障礙，引入市場理念，構建“省、地”兩級人才市場，破局職業發展通道相對單一、千軍萬馬過獨木橋的問題。自2019年內部人才市場建成以來，累計完成660批次、超5000個空缺崗位公開競聘，吸引近3萬人次報名參加，部分崗位競崗人員高達百人。通過公開透明的擇優錄取，把積極進取、敢于擔當、勇于接受組織挑選的人才選拔到更高崗位、更大平臺上發揮作用，有效激發了員工干事創業熱情，形成了“有序流動、精準選配、透明高效、活力迸發”的人才流動新格局。

　　強化管理，建立健全市場化用工機制。該公司建立健全以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，進一步優化員工輪崗、轉崗、降崗、退出等管理要求，促進員工能進能出。強化勞動合同管理，將員工管理相關制度要求深度融入勞動合同條款，強化員工入職管理、試用期滿考核以及勞動合同續期考核，明確員工行為“底線”。

　　重視激勵，構建量化薪酬分配機制。該公司持續深化薪酬分配改革，優化工資總額決定機制，建立了以“業績貢獻為導向，注重效率優先”的工資分配原則。提高績效工資占比，深化劃小工資分配單元，授予直線經理更多的考核分配權，構建了覆蓋省、地、縣、班站所的工資量化分配機制，加強工資分配與業績貢獻和人員效率的掛鉤力度，真正體現了“工資是干出來的”“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”。 (楊雅潔 張曉東 林子翔)

　　廣西電網公司

　　積極推進全方位、系統化的改革實踐

　　一直以來，廣西電網公司牢記南方電網公司黨組“走在前、作表率、出典型、樹典范”的期望與囑托，貫徹南方電網公司決策部署，認真落實改革三年行動方案，圍繞“講政治、重業績、促和諧”，積極推進全方位、系統化的“能上能下”改革實踐，有效激發隊伍動能活力，為不斷做強做優做大南方電網在廣西的事業提供堅實組織保障。

　　講政治，涵養政治生態確保改革走深走實。堅持黨的領導，加強黨的建設，打造心齊氣順內部環境，是改革順利推進的重要前提、最大特色和基本保障。

　　廣西電網公司黨委始終堅持黨管方向，引領改革發展，嚴格落實“第一議題”制度，提高政治判斷力、政治領悟力、政治執行力，有領導、有步驟、有秩序地推進改革；始終堅持黨管思想，凝聚改革共識，發揮“黨建”最有利的“抓手”，探索加強黨內經常性教育的示范樣本，綜合應用談心談話等有效載體，逐級做好政策宣貫，將全體干部員工的思想和行動統一到改革部署上來；始終堅持黨管隊伍，樹立正向參照，抓好黨委班子的政治、思想、紀律和作風建設，堅持書記抓、抓書記，以黨委班子的“風向標”匯聚“正能量”，引領帶動全體干部員工形成“講政治、干實事、促改革”的思想認識和行動自覺。

　　重業績，突出實干實效推動改革提速加力。近年來，廣西電網公司黨委始終堅持向改革要動力，以先行先試打破思想枷鎖，自2018年首次實施大范圍、深層次的“全體起立、擇優選聘”以來，“有為才有位”的鮮明導向激發了干事創業的昂揚斗志。

　　與此同時，該公司黨委堅持敢闖敢干暢通管理癥結，抓住“牛鼻子”，實現該公司及124家分子公司經理層成員任期制和契約化管理，構建公正透明的新型經營責任制和考核評價體系，奠定“能上能下”管理基礎。暢通“能下”通道，明確“連續2年專業考核排名靠后或退步明顯的供電局分管負責人”要進行調整，讓大家有壓力、有動力。

　　更值得一提的是該公司黨委通過公開公正樹牢用人導向，提拔重用政治過硬、實績突出的干部，堅持“賽場選馬”比拼業績，完成3041個中層崗位擇優選聘，新提拔管理人員競爭上崗人數占比達96.98%。同時，加強分析研判，讓不勝任不稱職的干部“該下就下”，今年以來各級管理人員共退出442人，員工降崗降級共3120人，使能者上、庸者下、劣者汰成為新常態。

　　促和諧，堅持以人為本保障改革有序平穩。該公司黨委堅持“以人為本、用心共情”推進改革，爭取理解、強化認同，多措并舉確保隊伍和諧穩定。做足思想引導“穩人心”。做到廣泛征求干部員工意見，層層做好宣貫解釋工作，開展“四必談”，使團結一致推進改革的動力更強勁。提升文化感召“聚人心”。注重先進典型培育選樹，引領帶動干部員工立足崗位、甘于奉獻。強化換位思考“暖人心”。幫助未獲聘人員找到適合崗位，鼓勵調整下來的干部放下思想包袱，對改進明顯、實績突出的干部保留其再培養、再上任的通道，凝聚了心平氣和支持改革的合力。 (周光波 陸冬琦)

　　云南電網公司

　　為構建市場化新型經營責任制邁出新步伐

　　近年來，云南電網公司黨委牢牢牽住任期制和契約化管理這個牛鼻子，在各業務板塊、主業與改革后企業全面推行的基礎上，以新興業務為突破口，探索“謀規劃—選模式—定指標—設薪酬—明契約—動真格”六步法實施路徑，構建市場化新型經營責任制邁出新步伐。

　　超前布局“謀規劃”。在全網率先發布新興業務“十四五”發展規劃，以“目標引領”“標桿指路”，統籌推進改革后企業“五化轉型”(即專業化整合、集團化管控、集約化運作、規范化管理、市場化機制)，為全面推行經理層任期制和契約化管理提供依據。

　　因企施策“選模式”。對“主業市場化程度不高、市場拓展空間有限”的管制、共享服務等單位，推行任期制和契約化管理；對“主業處于充分競爭行業、法人治理結構健全完善、有較大市場發展空間”的新興業務單位，推行職業經理人制度。

　　價值導向“定指標”。一是長短結合，任期考核著力“打基礎、利長遠”，用“凈資產收益率”衡量持續盈利能力，用“安風體系績效”引導本質安全型企業建設；年度考核側重“補短板、抓當前”，指標設置突出價值導向。二是體現差異，“一企一策”選取考核指標，“一崗一表”下達經營目標。三是科學賦值，建立摸高機制，指標目標設挑戰值、滿分值、基本值3檔。

　　業績對標“設薪酬”。一是堅持以貢獻定薪酬，對標確定經理層年薪基準值，科學設置指標與薪酬掛鉤機制。二是堅持看得懂、算得出，將薪酬算法寫入崗位聘任合同，讓經理層成員“看得清目標、算得出薪酬”。三是堅持利益共創共享，經理層成員和員工工資收入同向增減，充分調動各級人員積極性。

　　科學合理“明契約”。建立全崗位全鏈條權責體系，主業額外納入45家單位，改革后企業簽訂契約674份，打通權責“斷點”，不留改革“避風港”。

　　剛性兌現“動真格”。以“軍令狀”標準約定兌現條款，嚴格執行薪酬兌現的“硬杠杠”，做到剛性約定條款、剛性兌現薪酬、剛性考核退出。

　　通過改革，該公司縱深推進三項制度改革，初步實現了由“身份管理”向“崗位管理”轉變、由“行政管理”向“契約管理”轉變，打破了“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”，充分調動各級人員主動性。構建了“導向明確、權責清晰、規則透明”的新型經營責任制，激發了企業活力，提高了經營效益。

　　經理層成員任期制和契約化管理涉及面廣、系統性強，要將加強黨的領導和完善公司治理相統一，注重“三個堅持”，即：堅持規劃先行，為指標設定、目標賦值提供依據；堅持機制保障，建立健全法人治理結構、完善授權放權體系，為改革創造前提條件；堅持重點突破，考核結果剛性兌現，做到該下必下、該出必出、該減必減。 (黃啟煥 李琛)

　　深圳供電局

　　以“四個解放”奮力打造商業二類企業改革范例

　　作為全國“雙百企業”中唯一的供電企業，深圳供電局以解放思想破題、解放和增強企業活力立題、解放和發展生產力解題、解放用戶落題，奮力打造商業二類企業改革范例，實現“四個走在全網前列”“中國第一，世界最好”的目標。

　　思想先破冰，改革深突圍。國企改革三年行動開展以來，深圳供電局結合黨委學習體系“第一議題”等機制、改革宣講團等載體，讓領導班子及全體員工學深學透改革政策，并在全局發起改革大討論，結合1個重點工作清單及新聞、信息、分享、范本4種引導方式，以思想之變，引領行為之變，撬動發展之變。

　　治理機制、用人機制、激勵機制是國有企業體制機制改革的“深水區”，深圳供電局深化三大機制改革，解放和增強企業活力。

　　治理機制改革方面，該局堅持“兩個一以貫之”，率先在全網將“黨建”寫入公司章程，在公司部署下成為全網首家外董占多數的管制業務單位，規范法人內部治理主體授權，形成公司治理14個制度范本，入選國資委公司治理基層示范企業。

　　用人機制改革方面，該局在南方電網公司管制業務中率先實現經理層成員任期制和契約化管理，并構建全員新型責任制和契約化管理機制，分層分類差異化管控，實現全員背任務、扛指標，全員有壓力、有動力。同時采取“干部畫像”、內部人才市場等舉措，優化人員結構。

　　激勵機制改革方面，該局推行工資總額與效益效率相匹配、個人薪酬與業績貢獻相匹配，同崗級全薪全勤員工收入差距同比上升34%。以“重獎、保障、津貼”多重正向激勵，不斷提升員工獲得感。深入推進情深工程，為員工做實事。

　　深化企業發展模式和供電服務變革。深圳供電局以解放和發展生產力為著力點，深化供電企業發展模式變革。

　　該局建成南方電網首個“線上+線下”“雙創”基地，率先全網實行科技項目“自薦、揭榜、掛帥”機制，以制度創新帶動科技創新，推動新型超導電纜、“5G+全棧國產化+智能電網”等示范成果落地。借助先進技術，該局逐步改變生產組織模式，解放30%現場作業人力，全員勞動生產率在全國供電企業處于領先位置。

　　同時，該局向資產管理要效益，推進資產管理大部制改革，構建資產全生命周期管理體系，已成為內地首家獲ISO55001標準認證的電網企業。

　　改革的根本目的，在于增強人民獲得感和幸福感。深圳供電局全力踐行“解放用戶”實踐方法論，堅持用戶主體地位，運用VOSA模型，以改革思維加快現代供電服務體系建設試點。聚焦用戶需求，完善用戶價值體系；聚焦前中后臺，強化組織能力體系；聚焦商業模式，加快構建生態伙伴體系；聚焦持續改進，優化評價反饋體系。“獲得電力”指標連續兩年領跑全國。 (楊晶晶 舒思維 王艷春)

　　鼎元資產公司

　　以機制創新破解工業物業管理改革難題

　　南方電網系統內工業物業管理業務伴隨電網主業產生，但目前系統內物業管理企業普遍存在著服務標準不一、用工龐雜、水平參差等問題，沒能塑造與南方電網品牌相匹配的形象。為破解此難題，鼎元資產公司按照南方電網公司賦予的構建工業物業管理平臺的職責使命，在充分開展調研對標、政策研究、風險分析等基礎上，選擇了中央大力提倡的國有企業改革的重要途徑——混合所有制之路，在化解風險、規范管理的前提下，堅持“引資”與“引治”并重，引理念、引機制、引人才，充分發揮“混”的乘數效應，破解系統內工業物業管理改革難題。

　　優中選優甄選合作伙伴。經過反復調研比較，最終選擇與航天物業公司開展戰略合作，該公司具有豐富的股權合作經驗和成功案例，深耕系統內物業管理業務多年，在電力工業物業管理業務方面積累了一定經驗，且具備高度市場化的機制，擁有一支專業化的經營管理團隊。

　　科學設計股權架構。鼎元資產公司與航天物業公司各以50%的股權合資成立南網物業公司。按照“同股不同權”原則，南網物業公司與航天物業公司再合資設立三家專業公司，負責承接南網物業分包的勞動密集型實操業務。

　　建立完善法人治理結構。股東會、董事會嚴格按照公司章程履職行權，通過市場化招聘，聚集了一批懂專業、懂管理、懂經營的職業經理人來組建經理層，并對其充分授權，真正發揮出經理層的專業能力和經營管理作用。

　　構建市場化機制。南網物業公司自成立之日起就導入了航天物業公司靈活、有效、管用的市場化機制，實行全員市場化招聘，由業績決定個人的進退去留、收入多寡，“能上能下、能進能出、能增能減”在南網物業公司得到真正落地。

　　瞄準IPO目標搭建運營模式。在南網物業公司組建初期即按照上市要求搭建公司架構、業務模式、流程制度。按照“管理型平臺公司”定位，搭建“管作分離”經營模式，打造企業核心競爭力。

　　經過一年的探索，南網物業公司已承接南網總部基地等系統內項目13個，廣州知識城、航天信息園等系統外項目7個，迅速打開了市場局面、站穩腳跟。目前正穩妥有序推進系統內工業物業整合改革，預計在今年年底將完成調峰調頻公司及肇慶供電局、南寧供電局的試點整合。2022年底，完成全網80%以上工業物業管理業務整合。(郜光偉 葉穎楓)

　　南網國際公司

　　三項制度改革向市場化方向邁出堅實步伐

　　南網國際公司全面貫徹落實南方電網公司改革部署，堅持市場化導向，重點在“建機制、強激勵、重公開、增活力”上下功夫，全面構建市場化經營管理機制，變“身份管理”為“崗位管理”，實現管理人員“能進能出、能上能下、能增能減”。

　　南網國際公司通過“三份協議建機制、三類指標定績效、關聯系數促協同、公開競聘聚人才、強化黨建增動力”，實現責任權利定出來、目標任務擺出來、工資收入算出來、底線紅線亮出來，推動三項制度改革向市場化方向邁出堅實步伐。

　　以“三份協議”落實崗位契約化管理。勞動合同確定勞動關系，明確企業與管理人員雙方的權利義務。聘用協議實現事前約束和事后追責。聘期考核結果不合格，予以解聘或轉崗使用。績效合同明確績效結果與業績獎勵直接聯動，真正實現“業績升薪酬升、業績降薪酬降”。三份協議各有側重、相對獨立，又相互關聯，共同構成公司市場化經營管理機制。

　　以“三類指標”科學衡量崗位績效結果。全面準確衡量考核對象的工作績效，關系契約化管理的改革成效。南網國際公司結合實際確定了三類指標：一是設定項目開發指標，直接與戰略實施掛鉤，以新增資產和利潤衡量；二是設定經營業績指標，體現整體經營狀況，以網公司的考核結果衡量；三是設定綜合績效指標，反映工作質量的個人綜合績效指標，以個人360度評價結果為衡量。項目開發部門側重做大增量、資產管理部門側重盤活存量、綜合管理部門側重做好服務支撐。

　　以“關聯系數”精準界定貢獻度。根據中層管理人員在“項目開發、公司經營以及日常管理”三個方面的作用來確定關聯系數，每個崗位與三類指標的關聯程度不同，形成內部合力、產生協同效應。完成多個項目的業績獎金可累加計算。

　　以“公開競聘”方式不斷盤活隊伍廣聚人才。在中層管理崗位全面推廣公開競聘，把競爭上崗和契約化管理相結合，真正把有才能、能干事、能干成事的干部選拔出來。近兩年通過公開選聘產生中層崗位干部38人，占全部中層管理崗位人數的60%。

　　以黨建考核應用激發基層黨建工作動力。將基層黨支部黨建考核納入契約管理范疇，將崗位業績激勵與所在支部及黨建責任制考核結果掛鉤，境外黨支部考核與個人業績激勵掛鉤，通過將黨建工作考核結果與業績獎勵分配有效關聯，推動黨建工作與改革發展生產經營深度融合。 (鄭志全 楊毅)

　　南網數研院

　　積極探索實操集團化改革

　　作為全球首家數字電網研究院，南網數研院自2019年成立以來，充分利用自身隊伍年輕、歷史包袱輕、政策突破空間大等優勢，探索提出國有科技型企業集團化協同跨越發展創新模式，全力支撐南方電網公司數字電網建設及數字化轉型。

　　積極探索實操集團化改革，以業務、組織、授權、考核“四個重構”為抓手，打造敏捷匹配市場速率的集團管控體系，多維賦能業務單元加速產業發展，同時發揮國有企業獨特優勢，堅持黨的領導引領科研技術研發攻堅，以高質量黨建持續為企業改革發展保駕護航。其中重構考核強調發揮“指揮棒”作用，自我加壓設置市場拓展類特色指標，結合經營主體功能定位，差異化設置考核指標權重，確保市場開拓、產品開發等重大目標達成，引導專業公司、研發單元、區域組織等各類主體協同達成考核挑戰值目標，支撐產業布局、戰略單元、權責體系的重構落實落地。

　　打造數字電網創新人才高地。聚焦高端人才和高端團隊，結合協議薪酬機制，面向全球開展高層次人才、領軍專家招聘和團隊整體引進，建立國際視野。對標頭部互聯網企業，搭建好職業技術發展雙通道舞臺，打破資歷、崗級限制，為年輕科學家和優秀員工提供職業發展快車道。南網數研院倡導多勞多得打破平均主義，運用薪酬+激勵組合包，實現同崗級分配差距最高達2.04倍。

　　持續升級迭代特色科技創新機制。成立特色技術委員會，統籌南網數研院技術路線與投資管理，把好研發方向關，建立“項目導航清單”，合理分解研發計劃，分層分類推進研發攻堅，南網數研院以研發中心為載體，在人員、分配、采購、資金等方面解綁放權，賦予科學家干事創業空間；實行“雙三年”考核壓實研發團隊任期使命，做實能上能下，牽引負責人全力以赴達成初創孵化及成果轉化目標。

　　改革探索一年多來，南網數研院打破了一般科技型企業研發孵化周期長、效率提升發展慢的老大難問題，實現經營業績、核心競爭力平滑雙增，推動人才持續聚集、創新成果持續涌現，支撐數字電網建設和數字化轉型取得階段突破，以“南網智瞰”打造“電網一張圖”，實現五省物理電網在數字世界的孿生；以“南網在線”支撐5500萬客戶實現線上辦電“一次都不跑”，自主研發電網管理平臺，為央企首個全棧國產化的跨域、跨專業超大數字化系統；牽頭承接多核心技術攻關任務，研制出我國首塊具完全自主產權的電力主控芯片、世界首套芯片化保護裝置、世界首臺套小微傳感器，有力彰顯國有科技型企業改革創新成效。 (周思宇 梁智毅)

　　南網科研院

　　打造科技型企業改革創新范例

　　中國專利銀獎優秀獎、國內首個電力電容器IEC國際標準牽頭立項、行業首個新型電力系統技術標準體系……作為南方電網科技創新主力軍，南網科研院持續推進科研體制機制改革，緊盯“三項制度改革”這個硬骨頭，以獨具科研特色的體制機制和科技創新改革“雙輪驅動”為主線，打造科技型企業改革創新范例。

　　南網科研院研究構建創新“自組織”形式新型研發團隊，對學術帶頭人充分賦能授權，健全創新機制配套。憑借在設備多物理場仿真領域的技術專長，生技中心研究員程建偉成功入選團隊首席研究員(PI)，團隊在首月試運行期間就實現新增技術咨詢合同意向金額近百萬元。

　　在南網科研院改革創新推進會上，南方電網公司高級技術專家周保榮作為項目“掛帥人”在“軍令狀”上鄭重簽下名字，“軍令狀”上密密麻麻寫滿項目的任務目標及考核指標。這是南網科研院改革重大科技項目立項和組織管理方式，通過對技術和業務的最佳匹配選出創新能力強、協調能力強、掌握關鍵核心技術的帥才。

　　通過項目、團隊管理模式的創新變革，體制機制束縛不斷釋放，科研人員得到授權實現松綁，人才創新活力不斷釋放，多項電網科技獨門絕技正在形成。

　　“我們大力推行管理人員競爭上崗，通過‘揭榜’考核契約、‘賽馬’科學評價，在實干實績上競爭選拔，推動形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的正確導向。”近日，南網科研院完成首批三級四級崗位公開選聘，40余名年輕干部人才脫穎而出。

　　堅持事業為上、以契約選干部是此次管理人員競爭上崗的突出特點。據介紹，用人部門提出選聘崗位需求的同時，研究制定與之匹配的崗位任期工作規劃和勝任指標，作為選聘契約，這也就意味著應聘即“揭榜”，如果無法達到要求則退出崗位。

　　最近，南網科研院完成了所有部所負責人與經理層之間考核契約的簽訂。不僅如此，每名員工也會簽訂個人績效合約，考核涉及的核心指標和重點任務均承接上級決策部署和戰略規劃。據介紹，南網科研院共簽訂443份全員績效合約、35份業績責任制考核契約和4份經理層任期制契約，構建起以崗位為基礎、契約為載體、分層分級、覆蓋全員的四級崗位契約體系。 (周慧 陳雙)

　　南網傳媒公司

　　探索央企傳媒公司改革新路徑

　　今年，南網傳媒公司認真貫徹南方電網公司黨組決策部署，在總結“三項機制”建設的基礎上，反復調研，詳細論證，全面啟動機構改革工作。

　　根據媒體發展現狀和業務開展分布情況，在機構數量做減法。按“四部+三中心+兩委員會”的思路，將原有14個部門進行調整優化。10個業務部門整合為3個中心，成立2個專業委員會，進一步發揮規模效益和整合優勢。

　　把握新聞發展規律和業務整合情況，在組織功能做加法。新聞生產借鑒當前優秀媒體企業的做法，強調一專多能，破除傳統平面媒體與新興媒體相互割裂、互不相通的現象，實現由相加到相融；強調從單純內容生產，向內容生產和新聞咨詢服務并重，向更加注重外宣和國際傳播延伸；經營業務聚焦文化品牌，消除內部競爭和業務重疊，避免內部扯皮，通過資源整合實現業務擴展和產業鏈延伸。

　　聚焦媒體融合和客戶服務需求，在業務效率做乘法。新聞宣傳實現一稿多用。不斷提升多次生產、多次傳播能力，力求宣傳效果產生倍數效應；經營工作注重一崗多能。業務團隊靈活組建，強調團隊協同作戰，管理鏈條更加扁平，力求勞動效率產生倍數效應。

　　同時，認真落實新聞中心(傳媒公司)職責使命，加快數字化媒體轉型，推動新聞生產流程再造。初步建成涵蓋全網的融媒體共享數字平臺，推動2000名宣傳通訊人員從線下轉到線上，實現策采編發一體化運行，助力構建全網大宣傳格局。

　　南網傳媒公司在深化改革各項工作中，始終堅持黨委對改革工作的領導，著力在把方向、管大局、促落實上下功夫：把今年作為黨建工作全面深化改革，促進新聞宣傳工作提升年，制定專項工作方案；重大問題充分醞釀、集體決策，充分征求董事會、監事會和群眾的意見，確保程序合規合法；紀委對改革工作過程嚴明紀律、堅守規矩，作出了明確的要求；對黨支部進行了重新設置，嚴格按照條例要求，完成支部選舉工作。

　　通過改革，南網傳媒公司整體實力有所提升，對標管理成績明顯提升。企業活力有所增強，管理考核從拍腦袋變成量尺子，員工任務由派單變為搶單，新聞采編由單兵作戰到多兵種協作，項目執行由挑肥揀瘦到合作共贏。宣傳能力持續提升，在南方電網公司黨建部等有關部門的指導支持下，內宣外宣統籌推進，落實“兩個文件”要求不斷取得進展。圍繞中心強化外宣效果顯著，服務總部能力明顯增強，國際傳播取得進展，新聞隊伍素質能力不斷提升。 南網傳媒全媒體記者 李剛

　　廣東電網能源發展有限公司

　　實現業務轉型發展跑出“加速度”

　　近日，廣東陽江500千伏菩陸升壓站正式并網運行，這標志著廣東電網能源發展有限公司承擔的首項陽江青洲三500兆瓦海上風電場運維服務項目正式啟動，這是國企改革三年行動推動下，該公司探索傳統送變電企業現代公司治理改革中，實現業務轉型發展跑出的“加速度”。

　　“多元化”點燃發展引擎。作為首批“雙百企業”，該公司2020年圍繞“雙百行動”綜合改革目標，推行股權多元化改革。改革中，該公司突出戰略先行、股權釋放、合作創新三大特色，堅持戰略協同和價值增量，明確產業鏈資源型、市場資源型和綜合型三大引戰方向，釋放出35%股權，并在2020年11月5日成功簽約，引進了廣東恒健資產管理公司、廣州恒運企業集團股份公司、廣州市荔灣城市建設開發公司等3家新股東，成為全國首家完成股權多元化改革的電網系統內電建類企業。

　　新股東的加入，為企業帶來了先進理念和管理智慧，該公司聚焦科技創新、工程分包、材料采購等業務關鍵環節，推出一攬子管理提升舉措，加強成本管控，并創新了“鐵臂小超人”等一批智能化工器具，對企業高速度高質量發展形成新的驅動力。在嘗試到改革甜頭后，該公司目前正啟動第二輪股權多元化改革，將向資本市場釋放出更多的股權。

　　“強中樞”推進有效治理。隨著改革的推進，該公司實現戰略、決策、運營、管理各層面與市場接軌，建立起多元戰略型董事會和加強黨的領導有機融入兩大機制，實現有效治理。2021年10月25日，該公司印發了最新一版《治理主體權責清單》，這是在廣東電網公司轉變管控方式的基礎上，強化董事會作用，對治理主體的決策運行機制的進一步規范。

　　與此同時，該公司厘清黨委和其他治理主體權責界面，落實“制度審議”“綜合審議”“一事一議”3種前置研究討論方式，并綜合發揮職代會、監事會、審計等監督作用，逐步健全黨委領導下大監督體系，使中國特色現代企業制度逐漸“形神兼備”，形成以“領導、決策、執行”為主線、“出資權利、內外監督、民主管理”相協調的治理體系。

　　“同心圓”有效強化激勵。9月29日，在南方電網公司昆柳龍直流工程總結表彰大會上，該公司總經理、一級職業經理人陳世勇代表該公司獲頒“攻堅戰特別貢獻獎”“廣東省五一勞動獎狀”，他本人也獲評“昆柳龍直流工程先進個人”。這是該公司在廣東電網系統內率先面向社會公開選聘一級職業經理人后，承建的800千伏昆柳龍直流工程攻堅施工，正是對這一與市場接軌選“領頭雁”的完美驗收。

　　2021年，該公司全方位深化三項制度改革，授予經理層22項決策權，形成以契約為核心的權責體系和新型經營責任制。常態化公開競聘中層管理人員，建立3年聘期考核和關鍵崗位競爭機制；建立以崗位價值為基礎、績效為導向的薪酬制度，同崗級分配差距最高達2倍，以價值為本實施激勵，激發動力。

　　推行改革以來，能源發展公司快速轉型發展，業務領域以廣東為核心遍及國內外，業務鏈條以施工為核心打通上下游，實現營收利潤連年雙20%增長；全力鑄造大國重器，安全優質建成昆柳龍直流等多項重點工程，滇西北直流工程獲國家優質工程金獎。(張平)