“通過公開競聘，我幸運地調整到現在這個崗位。公開競聘讓公司年輕員工、基層員工享受到了改革紅利，不僅激勵了員工奮發作為，更激發了公司發展新活力。”近日，談及對新崗位的履職感受，南方電網財務有限公司(以下簡稱“南網財務公司”)財務共享中心資深總經理助理劉元勛不無感慨。

　　劉元勛原為南網財務公司云南分公司計財部經理，2021年，圍繞“四個平臺+現代司庫管理”的戰略定位，南網財務公司以本部去“機關化”為突破口，壓縮業務管理鏈條，嚴格控制人員編制，提升管理效能。通過組建公司級財務共享中心，撤銷原各分公司計財部，將原公司本部、分公司兩級計財機構履行的標準化、同質化業務集約到共享服務平臺，原各分公司計財部撤銷，所有人員全體起立參加財務共享中心崗位競聘，劉元勛在這次公開競聘中以優異的表現獲得了現有職位。

　　大力開展崗位公開競聘，讓人才脫穎而出，是南網財務公司深化國有企業勞動、人事、分配制度改革(以下簡稱“三項制度改革”)的一個縮影。今年以來，南網財務公司按照南方電網公司的總體部署，以《南方電網公司三項制度改革三年行動方案(2020—2022年)》為指導，持續深化三項制度改革，推進管理人員“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”，進一步優化組織機構，持續提升員工的市場意識和服務意識，激發員工干事創業、破解改革發展難題的內生動力，有力提升了企業的組織活力和管理效率。

　　績效激勵 收入能增能減

　　“干與不干一個樣，干多干少一個樣”，搞一碗水端平、吃大鍋飯等現象，一直是國企改革中難以突破的瓶頸。南網財務公司從啃“硬骨頭”開始，深入推進三項制度改革。

　　圍繞打破“高水平大鍋飯”，南網財務公司以考核分配制度建設為切入點，修訂完善《公司工資支付管理實施細則》《公司領導人員綜合考核評價實施細則》《公司員工業績考核實施細則》《公司獎勵管理實施細則》等制度體系，開展收入調節。加大績效工資占比，優化基于業績積分的崗薪級正常晉升機制，強化考核結果與薪酬的掛鉤力度，合理拉開同層級收入差距。把獎勵作為調節收入差距的有力抓手，優化獎勵管理。對推動重點攻堅任務、突破性任務等集體和個人進行特殊貢獻獎勵，在南網財務公司金融業務系統2.0建設過程中，首批列支百萬用于獎勵推動金融業務系統上線的個人共70人。圍繞南網財務公司全年經營目標，實施全員超額貢獻獎勵，按組織設置差異化的考核指標，實施分項、分級兌現的獎罰辦法，賦予直線經理獎勵內部分配權，形成有效激勵約束，獎罰最大差額約占職工平均工資的11%。通過一系列組合拳，效果立竿見影，干得多、干得好，收入也隨之增長；干得少、干得差，收入就會下降，真正實現了“干多干少不一樣”。

　　高薪低效也是國有企業分配體系中存在的一個問題。如何讓高管的高薪發揮與之相匹配的價值，在決策時平衡好當期與長期、收益與風險的關系，確保公司穩健經營和可持續發展？南網財務公司早在2017年就制定了《績效薪金延期支付及追索扣回管理辦法》，創造性地將高管績效薪金按層級分為不同比例延期支付，公司主要負責人延期支付薪金約占其薪酬總額的33%，公司其他領導班子成員延期支付薪金約占其薪酬總額的24%，延期支付周期為三年。同時，如果發生業績不達標、工作決策失誤、對公司經營管理帶來不良影響等情形，績效薪金還將被追索扣回。

　　“績效薪金延期支付及追索扣回實行起來很難，畢竟涉及到公司領導層的切身利益，很多企業都是寫在紙上，卻很難落實。但我們卻是實打實在做，在廣東銀保監局監管的十幾家財務公司當中，我們還是第一家。”南網財務公司人力資源部負責人說。績效薪金延期支付及追索扣回制度的推行，對該公司經營效率產生了穩定的正向引導作用，截至今年10月，南網財務公司實現營業收入26.49億元，同比增長6.01%；利潤總額21.73億元，同比增長23.35%。

　　公平競爭 管理人員能上能下

　　管理人員“能上不能下”，一直是制約國有企業改革和發展的難點問題。為在公司內部真正實現能者上、庸者下、劣者汰的良好職業氛圍，給有能力的人提供施展才華的平臺，營造公平的人才競爭和成長環境，調動員工干事創業的積極性，南網財務公司圍繞管理人員“能上能下”做足文章。

　　經理層任期制和契約化改革是“能上能下”改革的第一篇文章。南網財務公司發揮改革“牛鼻子”的牽引作用，不斷完善經理層成員任期制及契約化管理，堅持“實質重于形式”原則，明確契約簽訂主體，差異化設置個人經營業績考核指標，突出“摸高”制定契約，剛性兌現契約薪酬，在南方電網公司系統首批完成公司經理層任期制和契約化改革，與南網財務公司和所屬分公司兩級經理層分別簽訂了崗位聘任協議和年度、任期經營業績責任書。

　　同時，南網財務公司還大力推行管理人員競爭上崗。該公司對新提拔管理人員及空缺崗位補充采取競爭上崗方式，于今年6月、9月先后開展了兩批面向全公司的管理人員競爭上崗工作，4名員工走向管理崗位，7名干部進一步提拔使用，1名干部通過競爭上崗方式進行了崗位調整，1名干部退出了現崗位，有效激發了干部隊伍活力。實行末等調整和不勝任退出，創新推行“起立再坐下”競爭上崗，該公司計財、資金、信貸等業務條線27名員工通過競爭上崗走向新的崗位，6名未能上崗人員退出現崗位。

　　“一方面要真改革，同時也不能借改革損害員工的合法權益。在改革過程中，我們始終堅持全力保證競爭上崗的公平性。”南網財務公司人力資源部負責人介紹，該公司在競爭上崗過程中，非常注重人性化指標設置和加強過程監督。比如，在競爭上崗過程中履歷分析環節，考慮到老員工應試能力相對弱化，人資部就通過履歷分析，對老員工職業優勢進行多維量化，然后對每項進行打分，最后綜合平衡。再比如對因病、孕休假等特殊原因無法參與競爭上崗的員工，也在休假結束后單獨對其進行勝任力測評，測評能力達標，就重新安排崗位。對落聘的員工，如果有新崗位競崗時，也為他們提供參與二次競聘的機會。尤其在面試環節，會邀請所有黨政領導班子參與評價打分，最大限度保證競聘結果的公平公正性。

　　降本增效 持續改革創一流

　　進了國有企業，就意味著端上了“鐵飯碗”，這是長期以來社會對國有企業的詬病。人浮于事、人員流動困難，也成為影響企業經營效率的重要因素。南網財務公司在深化三項制度改革過程中，堅持“競爭上崗、人崗適配”原則，聚焦重點難點，落實降崗、待崗、退出觸發條件，引導員工市場化退出，實現人力資源優化配置，起到了降本增效的良好成效。

　　通過嚴格把控新員工招聘入口關，深化市場化用工，拓寬選人用人視野，確保了新進員工匹配該公司打造國內一流財務公司的專業需求。在兼顧隊伍穩定及人員流動性的前提下，嚴控總量、盤活存量、優化結構，制定出臺《公司崗位勝任能力評價工作方案》《公司新上崗人員崗前制度測評方案》。今年以來，南網財務公司共有10人退出原崗位，員工市場化退出率5.88%。通過樹立“效率決定用工”的導向，推行“以崗定薪、崗變薪變”，在“能出”上動真格求突破，打通員工常態化、市場化退出渠道。目前，人員能進能出已成為南網財務公司的新常態。在該公司內部，大家作為國企職工的身份意識慢慢在淡化，從管理“身份”向管理“崗位”正在干部員工之間達成共識。

　　人員“能進能出”制度的落實，在優化員工機構、提升人才競爭力的同時，促進了全員勞動生產率提升。截至10月底，南網財務公司全員勞動生產總值242862.5萬元，職工平均人數171人，全員勞動生產率1420.25萬元/人/年，同比增長21.57%，指標值繼續穩居全網第一和能源電力行業領先水平。

　　“改革對某些人真的是觸及靈魂了。”南網財務公司人力資源部負責人感慨的同時，也認為這也許正是該公司深化三項制度改革見成效的生動寫照。因為改革如激活一池春水，讓青春的南網財務公司愈加有活力。

　　通過深化三項制度改革，理順績效考核機制，暢通人才流動發展，實現組織結構精簡高效、人力資源優化配置、薪酬績效導向明確，建立健全科學的人力資源管理機制，促進了組織機構不斷優化，人才發展體系深入健全，為南網財務公司增強金融科技賦能奠定了堅實基礎。

　　2022年，是南方電網公司三項制度改革三年行動方案的收官之年。南網財務公司因此也提出了“完成三項制度改革相關目標指標值的滿分值，三項制度改革重點任務完成率100%，員工市場化退出率不低于5.47%，管理人員末等調整或不勝任退出人數占比不低于5%、全員勞動生產率指標不低于南方電網公司下達的滿分值”等目標。

　　“要夢想成真，就要繼續進入改革深水區，讓管理人員‘能上能下’、員工‘能進能出’、收入‘能增能減’常態化，為加快建成國內一流財務公司提供強大正能量。”南網財務公司人力資源部負責人說。 (張維悅 龐藝 王芳)