今年以來，南方電網公司全面實現董事會應建盡建和外部董事監事占多數，公司系統866家各級分子公司全面完成經理層成員任期制和契約化管理，3297名經理層成員全部簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書，提前一年完成改革目標任務，現代企業治理能力顯著提升，有力推動改革任務落實落地。

　　公司總經理助理、人力資源部主任王嘉君表示，建立健全更加成熟定型的中國特色現代企業制度，必須堅持黨的領導，加強董事監事隊伍建設，深入推進經理層成員任期制和契約化管理，為推進企業治理體系與治理能力現代化奠定基礎。近年來，南方電網公司堅決貫徹落實國企改革三年行動決策部署，按照“能快則快，能好更好”的南網節奏，走出了一條具有南網特色的改革之路，推動公司經營穩中向好。截至2021年11月底，公司售電量、利潤總額同比分別增長13%、42.2%，實現了“十四五”的良好開局。

　　不斷加大專職董事監事隊伍建設力度 將制度優勢更好轉化為治理效能

　　“基于外部董事獨立于公司經營運作的身份和地位，可以在充分調研的基礎上，因地制宜、因時度勢地為公司出資企業經營管理提供第三方角度的專業判斷和決策意見，切實發揮董事會‘定戰略、作決策、防風險’的功能作用，實現董事會由制度安排向作用發揮的轉變。”海南電網公司專職董事劉靜萍說。

　　在海南電網公司推進新型電力系統建設工作中，外部董事對新能源企業、蓄能電站及博鰲智能電網論壇等開展實地調研、專題研討，并提出系列建設性意見，助力海南電網公司全面開啟新型電力系統省級示范建設新征程。

　　今年以來，南方電網公司加快推進各級子企業董事會監事會建設，累計選聘208名工作經歷和治企經驗豐富、熟悉企業改革發展和生產經營情況的干部，擔任各級子企業外部董事監事。截至6月底，納入董事會應建范圍的89家子企業全部實現董事會應建盡建和外部董事監事占多數，其中公司派出二級子企業的外部董事監事全面實現專職化。二級子企業全部設立董事會專門委員會、配備董事會秘書，為董事會科學決策提供專業化建議。建立健全外部董事監事工作報告、履職培訓、考核評價、服務支撐等系列工作機制，保障外部董事監事充分發揮作用。

　　為切實轉變以往行政化管理思維和方式，公司持續優化治理模式，“一類一策”“一企一策”對下屬子企業開展治理型管控。堅持權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡，健全治理結構和議事規則，厘清各治理主體權責界面，優化法人層級間授權，充分發揮黨委總攬全局、協調各方作用，推動各治理主體各盡其責、共同發力，持續提升公司治理效能。

　　有效的監督才能對權力形成制衡，監事工作是完善國有企業法人治理結構的重要環節。“要開展高質量監督，遵循獨立性、透明性、依法依規的工作原則，對董事會和經營班子的運作、董事和經理層人員的履職行為、企業的經營活動、財務認真實施過程監督和結果評估。”公司出資企業專職監事陳堅認為，注意創新監督方式和手段，強化動態監管；處理好“監督”與“服務”的關系，做到“盡職不越權、到位不越位”；注重問題跟蹤和整改落實，加強監督成果的運用，促進公司發展質量持續提升。

　　深入推進經理層任期制和契約化管理 充分激發企業高質量發展新動能

　　推行經理層成員任期制和契約化管理是基于中國特色現代企業制度的新型經營責任制，是激發企業內生活力動力的關鍵舉措之一。公司緊緊抓住這個三項制度改革的“牛鼻子”攻堅發力，統籌構建“1+N”(1個行動方案+N個配套制度)改革制度框架，指導各分子公司“一人一崗”完善崗位說明書、“一人一表”設置經營業績指標、“一人一策”明確薪酬兌現要求，剛性兌現考核結果，嚴格退出管理，有效破解三項制度改革中“能下、能出、能減”的難題。

　　打破干部身份“鐵交椅”。公司加強制度頂層設計，從制度層面對經理層成員任期管理、目標設置、契約簽訂到考核兌現、退出管理等全過程進行規范，織密建強契約管理責任網，推動傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變。同步修訂現有領導人員綜合考核評價等配套文件，促進任期制契約化管理與領導班子和領導人員綜合考核評價、薪酬管理等制度有效銜接。不定期開展調研和檢查，做好對經理層任期內履職情況的管理評價，確保任期制契約化管理形式不走樣、實質不落空。云南電網公司實行范圍全覆蓋，同步將20個本部職能部門、12個直屬機構納入實施范圍，有效建立了全崗位、全鏈條的權責體系。“廣東電網公司統一制定了穿透到四級單位的制度和方案，確保公司上下執行經理層成員任期制和契約化管理步調一致、規范統一。”廣東電網公司董事長、黨委書記廖建平說。

　　推動走出“責任舒適圈”。突出考核目標的科學性和挑戰性，對不同崗位的經理層成員，以關鍵崗位職責為基礎，經過反復溝通、嚴謹測算，“一人一表”簽訂《經營業績責任書》，有效提升了契約的針對性和有效性，并通過“摸高”機制充分激發經理層成員活力。

　　面對復雜多變的經營局面，云南電網公司經理層通過清晰的權責契約條款，讓每位經理層成員清楚自己“要干什么”“有什么權利”，同時增加匹配單位發展需要的“自選動作”，牽引經理層“跳一跳”。“經營目標設定要走深走實，要兼顧科學性和挑戰性，科學性就是既要保障經理層團結協作，又要保障指標設計貼合業務分工，挑戰性就是要有‘跳一跳’的目標。2021年的經營目標，我們增加了“電力供應保障”這個有完成難度的‘自選動作’，牽引經理層主動擔當作為。”云南電網公司總經理張忠東說。

　　南網數研院總經理李鵬表示，實行任期制和契約化管理后，南網數研院從自身功能定位和內部崗位分工出發，自我加壓設置了非股東業務拓展、數字電網關鍵核心技術攻關等特色指標，同時按照“摸高”原則設置目標值，保障上級股東、董事會意志精準傳導。

　　“通過簽訂協議和業績責任書，明確了權責，考核指標的科學制定也為經理層成員的精準發力提供了目標和方向。”廣東電網公司專職董事宮宇說。

　　“要薪酬就得要業績”，公司不斷完善薪酬體系，合理拉開差距，堅持薪酬剛性兌現，體現強激勵、硬約束。建立“基薪+績效薪金+任期激勵收入+超額貢獻獎勵”的薪酬結構，績效薪金占比要求不低于60%，最高可達80%以上。深圳供電局堅持“一個掛鉤、一個脫鉤”(薪酬激勵與業績直接掛鉤、與綜合評價脫鉤)剛性兌現薪酬，不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻。“經理層任期制和契約化工作的深入推進，有效激發了經理層成員干事創業的熱情和動力，有利于加快健全市場化經營機制，推動國企改革三年行動各項改革任務取得實質性成效。”深圳供電局總經理李敏虹說。

　　打破崗位“終身制”。剛性約定經理層成員的退出“底線”，在契約中明確“年度經營業績考核低于70分(或主要指標完成率低于70%)”要退出，壓實崗位經營責任。落實經營業績和領導人員綜合考核評價“雙達標”考核退出機制，明確任期考核離任“下”的處理措施，切實做到動真碰硬，確保“能上能下”。

　　南網傳媒全媒體記者 林蓉蓉 通訊員 楊申 相音卉 林子翔 伍星 張強 李琛