深化崗位績效工資制度改革，是國家電網有限公司落實國企改革三年行動要求的重要舉措，是加快建設世界一流企業的必然要求，也是鼓勵青年員工扎根一線建功立業的有效途徑。年初以來，公司創新構建寬帶崗級體系，優化崗位績效工資制度，啟動崗位績效工資制度改革試點工作，打出深化崗位績效工資制度改革“組合拳”，為推動公司高質量發展營造良好環境。

　　36家試點單位先行先試崗位績效工資制度改革，激勵舉措重點向關鍵崗位、一線員工、艱苦偏遠地區傾斜，普通員工收入增幅普遍超過平均增幅，基層班組員工最高崗級達到縣級供電公司管理人員崗級……一系列激發員工干事創業活力的生動實踐，正在國家電網有限公司各單位火熱展開。

　　深化崗位績效工資制度改革，是公司落實國企改革三年行動要求的重要舉措，是加快建設世界一流企業的必然要求，也是鼓勵青年員工扎根一線建功立業的有效途徑。

　　年初以來，公司系統謀劃、超前部署、深入研究，緊扣“一體四翼”發展布局，創新構建寬帶崗級體系，形成員工多崗級晉升通道;優化崗位績效工資制度，實現多要素薪酬分配，發揮精準激勵作用;統籌規劃設計，分兩批選定36家二級單位，啟動崗位績效工資制度改革試點工作，拓展員工職業發展空間，充分調動員工積極性，激發干事創業熱情，為推動公司高質量發展營造良好環境。

　　夯基固本，打破“一崗定終身”，讓一線員工跑道更長

　　7月底，國網湖北電力3個試點單位的員工享受到了首批寬帶崗級體系激勵——1063名員工憑借歷史績效積累，實現發展崗級晉升，最多的晉升了4個發展崗級，員工工作積極性顯著增強。

　　這是公司崗位績效工資制度改革的成效之一。翻開公司崗位績效工資管理辦法，“總則”中明確提到，修訂完善后的制度以崗位價值為依據，以業績貢獻為導向，由崗位薪點工資、績效工資、輔助工資三個單元構成，實現績優崗升、崗變薪變。

　　變化如何體現?參與制度修訂的國網人資部相關人員表示，新工資制度構建了“一崗多級、跨級交叉、績效聯動”的寬帶崗級體系，按照“基準崗級+發展崗級”模式設置各層級崗位的寬帶崗級，從制度上解決了“一崗定終身”的問題。換句話說，以成績比高低，憑績效論薪酬，“低”崗位員工可以通過“高”績效，實現“同”待遇。

　　安徽池州供電公司池陽供電服務中心配電運檢班副班長劉健2019年參加工作，前不久剛升為副班長，崗薪工資上浮了2個崗級2個薪級。劉健仔細研究了新工資制度后說：“原工資制度下我的崗級是14崗且不變。在新制度下，只要我努力干出業績，2至3年就能晉升1個崗級。目前，我還有9個崗級的上升空間，職業生涯的跑道越來越寬了。”

　　與劉健有著同樣感受的還有寧夏銀川供電公司客戶服務中心營銷稽查班副班長馬瑾。今年46歲的她是一名業績優秀、技能水平過硬的一線骨干員工。2018年，她的薪檔升至當時執行的工資制度下的封頂薪檔。2020年，她以優異業績獲得升薪積分卻無法使用。新制度實行后，她測算了一下，之前未使用的積分經過轉換可以升2個薪級，按照之后每兩年獲得一次A級評價估算，9年后她至少還能升3個崗級4個薪級，全部換算成薪級就是10個薪級。“這對我來說既是一筆可觀的收入，也是極大的認可。我干活兒更有動力了。”馬瑾說。

　　受益的不止是青年員工、骨干員工。江蘇南京供電公司人力資源部專責遲偉敏已經在人資專業工作十幾年，距離退休還有三年多。談到此次工資制度改革時，她說：“原本我的崗級和薪級都已經到達本崗位的上限了。新制度實行后，我又有了4個發展崗級9個薪級的提升空間。我更要努力工作，為企業發展貢獻力量。”

　　激發青年員工比學趕超的動力，拓寬骨干員工成長成才的“快車道”，燃起扎根一線多年的員工持續奮斗的希望……公司通過差異化設置建立起寬帶崗級體系，打破“一崗定終身”的束縛，使一線員工發展崗級比三至五級正副職的發展崗級更多，讓員工的“跑道”更寬更長。

　　創新機制，打破“職業發展獨木橋”，激勵員工立足崗位成長成才

　　一崗多級，使得員工晉升通道更長、發展前景更廣;跨級交叉，讓一線骨干員工最高崗級與四級正職持平，員工收入增長的“天花板”更高，有力提升員工獲得感和榮譽感。

　　探索實踐愈加豐富，試點運行成效明顯，公司各單位結合實際特點，創新實行跨級交叉，讓員工在奮斗中獲得成長。

　　大興安嶺供電公司作為國網黑龍江電力試點實施單位，依據跨級交叉原則，設置寬帶崗級，暢通員工發展通道。以該公司所屬漠河供電公司的興安運維班為例，該班班長任利春目前職位匹配了10崗的寬帶崗級區間，與部門負責人交叉6個崗級。只要任利春努力工作，憑借個人績效積累，他的崗級就可以超過地市供電公司中層干部的崗級，實現崗薪工資翻番，比新任職的部門主要負責人高出30%。

　　國網四川電力進一步優化領導干部、專家人才和員工的寬帶崗級設置，不同層級間交叉崗級最多達9個，初級專責的崗級最高可與四級正職持平，八級職員崗級可與四級副職持平，相應的崗薪工資增長可達50%以上。此外，結合地區差異、業務類型等特點，該公司優化了涉藏州縣供電公司員工工作年限折算模式，使得這些單位員工的年功工資最高可達在平原地區工作的員工的2倍。

　　國網甘肅超高壓公司承擔著甘肅電網1座特高壓換流站和11座750千伏變電站的運維任務。國網甘肅電力在實施工資制度改革時，進一步加大了向艱苦邊遠地區的傾斜力度。在條件艱苦的±800千伏祁連換流站，技術員有12個崗級的成長空間，其中崗級最高的員工比國網甘肅超高壓公司本部的部門負責人副職還要高3個崗級，極大調動了員工扎根邊遠地區一線、立足崗位成長成才的積極性。

　　立足當下，更著眼長遠。記者從國網人資部了解到，新工資制度實施后，覆蓋全體員工的崗位成長通道將同步建立，各層級崗位將擁有不少于6個崗級的發展空間，能夠保障全體員工在本職崗位未來20～30年的成長，既促進一線員工立足崗位成長，又能激勵核心骨干，開創百舸爭流、千帆競發的良好局面。

　　激發活力，打破“高水平大鍋飯”，實現“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”

　　日前，浙江寧波供電公司信息通信分公司數據業務班班員黃智算了一筆賬。按照新的崗位績效工資制度，明年年初，他在員工學歷、工齡、技能等級、專業成果等方面獲得積分到2分，就可以升一個薪級;如果今年的績效考核評定再獲得一個A級評價，還可以升一個崗級。照此速度，4年后他就可以獲得和班長同等崗級薪級的待遇。

　　充分釋放員工的活力和動力，是此次工資制度改革的“必答題”。

　　以寬帶崗級為基礎，公司優化崗位績效工資制度，堅持多要素分配，即員工薪酬分配與績效表現、技術技能、職稱學歷、工作年限及其取得的科技成果、知識產權、學術成果等掛鉤，健全薪酬分配決定機制，引導員工既注重工作業績，也注重能力素質，促進員工全面發展。

　　國網人資部有關工作人員表示，新制度搞活了薪酬分配和員工培養機制，突出對各級組織團隊的效能驅動作用，倒逼績效考核動真碰硬，促進員工主動學習，更好破除平均主義，真正實現崗位能上能下、收入能增能減。

　　結合實際，各單位堅持多要素激勵，在完善績效考核、人才培養機制方面出臺了一系列創新舉措。

　　正向激勵手段更活——國網河北電力將薪酬提升與員工全要素評價掛鉤，從資質等級、專業成果、員工流動3個維度設置18類要素，量化評價員工貢獻;國網天津電力強化薪酬改革與專家人才培養、績效考核、員工配置等協同聯動，員工獲評高級專家后年度薪酬平均增幅達18%，聘期內取得突出成果貢獻的員工還可獲得成長性薪酬激勵，整體算下來可達到三級副職水平。

　　員工薪酬增長更快——南瑞集團建立基于能力標準的崗級認證體系，制定了覆蓋研發、工程、營銷等核心崗位的能力標準170余套，績優骨干員工最多可提升4個崗級，年度薪酬水平增長達25%;英大傳媒集團工資分配打破原來單一與績效掛鉤的模式，員工取得專業成果獎項、提升在職學歷、參加交流掛職等，也都能晉升薪級，從而提升工資水平。

　　一線員工動力更足——國網山東電力開發一線傾斜“工具箱”，通過實施“包干制”或團隊績效獎金分配、發放業務回流專項獎等措施，有效提升一線員工收入，供電公司一線班組長收入可達到或超過中層副職水平;國網新源集團優秀技術人員較同崗級管理人員收入水平增幅最大可達25%，生產技能崗位一線員工的工資較管理崗位員工增幅約為4倍;英大長安近三年累計績效積分5.5分及以上的員工，收入平均增幅可達同一崗位績效積分為4.5分員工的7倍、低績效員工的12倍。

　　措施實，動力增，活力涌。以多要素驅動的薪酬分配與員工的切身利益緊密聯系，將盤活更多資源、釋放更大活力。同時，更多資源、更大活力引入企業經營改革，也將培育更高層次的核心競爭力，為企業高質量發展注入更強勁動能。

　　從優化工資制度到搞活培養機制，從激發員工活力到促進員工成長……以新崗位績效工資制度為抓手，公司一項項舉措環環相扣，讓不同專業特長、不同領域崗位、不同能力水平的各方面員工各展其長、各顯其能，更好激勵廣大員工在加快建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業的新征程中展現出更強的創新創造活力。（記者 王頌）