2023年，山東電建一公司實現(xiàn)營業(yè)收入完成年度預(yù)算的131.53%，同比增長20.78%；實現(xiàn)凈利潤完成年度預(yù)算的143.88%，同比增長58.29%……公司主要經(jīng)濟指標連續(xù)三年保持20%以上的快速增長。

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的密碼是什么呢？

“國企改革三年行動以來，公司主動擔(dān)責(zé)，勇當(dāng)‘先行者’、挺進‘深水區(qū)’，層層推進各階段改革攻堅目標，企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效活力不斷增強，深化改革成為激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的新動能。” 山東電建一公司黨委書記、董事長張洪梅說。

改革是時代的主旋律，改革是時代的最強音。

山東電建一公司勇于直面現(xiàn)實，敢于“刀刃向內(nèi)”，以總部機關(guān)及二級單位機構(gòu)改革為突破口，瘦身“健體”、改革“強體”，扎實推進各項改革，壓減了人員，優(yōu)化了資源，提高了效率，激發(fā)了活力，為企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健運營高質(zhì)量發(fā)展提供了有力保證。

直面問題 難處著手

作為一家傳統(tǒng)的老牌電建企業(yè)，山東電建一公司與先進標桿企業(yè)相比，不論是在體制機制上，還是在資源整合優(yōu)化上，還存在著一些差距。

從企業(yè)內(nèi)部面對的現(xiàn)實情況來看，由于電建企業(yè)的特殊性質(zhì)以及多種原因，導(dǎo)致公司的集團化管控能力還不夠強，公司三級主體對自身定位和職責(zé)使命不夠清晰；總部職能部門賦能二級經(jīng)營單位的作用發(fā)揮不夠到位；二級經(jīng)營單位“兩場”“兩部”能力建設(shè)與高質(zhì)量發(fā)展的要求還有差距等現(xiàn)象，制約了工作效率和生產(chǎn)效率的大幅度提升。

如何讓企業(yè)的體制機制更加順暢、機構(gòu)設(shè)置更加合理、人員配置更加高效、生產(chǎn)效率更加提升？

公司黨政迅速形成共識，只能靠改革！

“改革”一詞，特別是在2021年的公司職代會及年度工作會議的工作報告中出現(xiàn)的頻率相當(dāng)高，成為了“熱詞”。會上強調(diào)，要精準把握改革的力度和節(jié)奏，蹄疾步穩(wěn)縱深推進，抓實做好各項改革工作。

這是山東電建一公司堅定不移推進改革的強烈信號，也是給廣大干部職工發(fā)出的深化改革動員令。

說了算，定了干。近年來，隨著一系列改革舉措的推進實施，山東電建一公司干部職工深深感受到：企業(yè)改革的氛圍越來越濃、改革的力度越來越大、改革的舉措越來越實。

機構(gòu)優(yōu)化 強“兩場”“兩部”

山東電建一公司深入貫徹新發(fā)展理念，堅持以市場為導(dǎo)向，按照職能一體化、資源集約化、市場區(qū)域化和業(yè)務(wù)專業(yè)化的原則，制訂了“集團化、國際化、市場化、專業(yè)化”的發(fā)展目標，較大幅度地調(diào)整組織機構(gòu)，適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展要求，確保企業(yè)穩(wěn)健運營。

為提升總部職能部門的價值創(chuàng)造，山東電建一公司對總部進行了新的定位，明確提出了總部是“戰(zhàn)略決策中心”，要求總部發(fā)揮好“高效引領(lǐng)、價值創(chuàng)造、資源賦能、數(shù)字管控監(jiān)督糾偏、防控風(fēng)險”作用，強化對二級經(jīng)營單位賦能、服務(wù)和幫扶，將職能管理落腳到項目履約全過程。

績效考核催生新動力。對總部機關(guān)進行月度績效考核，推動總部機關(guān)積極開展賦能行動，總部機關(guān)對各二級單位的監(jiān)督、管控、支持能力顯著增強。賦能行動展現(xiàn)新氣象，主動下基層到一線，各種送管理到一線，送技術(shù)到一線，送服務(wù)到一線等活動幾乎月月有不斷線，還成立履約檢查組對項目安全質(zhì)量經(jīng)營等工作監(jiān)督檢查指導(dǎo)，賦能項目安全優(yōu)質(zhì)高效地推進。

在總部機關(guān)改革穩(wěn)步推進的同時，公司整合二級單位，推動二級單位市場化變革也拉開了大幕。

因事而謀，應(yīng)勢而動。科學(xué)合理的組織架構(gòu)，是保障公司高效順暢運轉(zhuǎn)的根本。公司高度重視組織二級單位組長機構(gòu)優(yōu)化工作，因時因勢變革組織模式，搶抓改革機遇，破除原有體制機制弊端，變中求新、變中求進。為做到大做強公司，順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求，將原來的“八大軍區(qū)”專業(yè)公司全部分解各二級單位，推動二級單位成為“自主營銷、自強專業(yè)、自控履約、自營法人”的“四自公司”，各二級單位積極性被充分調(diào)動起來，全力擔(dān)當(dāng)經(jīng)營、履約、創(chuàng)新和人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的任務(wù)。

為推進落實“國際優(yōu)先”戰(zhàn)略，優(yōu)化國際項目資源配置，發(fā)揮國際人才合力優(yōu)勢，統(tǒng)籌國際市場開發(fā)、項目履約及風(fēng)險管控，成立海外事業(yè)部。隨著國家“雙碳”戰(zhàn)略實施，公司聚焦主責(zé)主業(yè)，加強對EPC類業(yè)務(wù)總體協(xié)調(diào)，成立國內(nèi)總承包部。穩(wěn)妥推進小弱單位整合撤并，撤銷檢測公司整合到國內(nèi)總承包事業(yè)部，整合物貿(mào)科技公司和調(diào)試運行公司成立能源科技公司。為對接集團公司區(qū)域化布局，加強大客戶管理，實施“一區(qū)域一策”、“一城一策”的精準營銷，統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展、資源配置及履約監(jiān)管等，成立西北、華南、北方三個區(qū)域公司。這是公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際與目標做出的戰(zhàn)略調(diào)整。

在以前的“公司直管項目部制”管理框架下，各個項目“單兵作戰(zhàn)”，直接與總部管理部門對接。但隨著項目數(shù)量激增，情況發(fā)生了變化。一方面，面對不同地區(qū)的諸多項目，總部管理力不從心；另一方面，從項目全生命周期上分析，區(qū)域資源的整合很大程度上離不開市場資源的集約管理，在項目與總部之間確實需要新一級管理承載“頂天立地”“承上啟下”的功能。

2021年，在公司黨委書記、董事長張洪梅牽頭下，推動了項目管理改革，將公司直管項目劃分到二級單位管理。這是自公司垂直管理項目部以來最大的組織機構(gòu)改革——將以往“單兵作戰(zhàn)”的項目統(tǒng)一歸入二級單位管理，通過統(tǒng)一思想、強化領(lǐng)導(dǎo)、聚焦目標來有效提升戰(zhàn)斗力。一個全新的項目管理責(zé)任場景出現(xiàn)了——公司總部不再對各項目部進行直接管理，而是由二級單位直接管理，推動各二級單位在市場開拓中發(fā)揮能動性，旨在真正推動二級單位真正成為集市場、履約、資源配置、成本管控、人才培養(yǎng)于一體的運營平臺。

于是，一套以流程為標準、信息化為依托、責(zé)任為保障的運營管理體系建立起來。在新的管理框架下，特別在市場營銷方面，公司、二級單位各司其職，公司總部重點負責(zé)高端營銷以及同質(zhì)化業(yè)務(wù)營銷的協(xié)調(diào)，各二級單位根據(jù)業(yè)務(wù)定位做好業(yè)務(wù)領(lǐng)域域客戶群的開發(fā)及戰(zhàn)略客戶維護等，各二級單位能更敏捷地貼近客戶，對客戶需求快速反應(yīng)，將寶貴的營銷力量“用在刀刃上”。

經(jīng)過西北公司、華南公司、北方公司等區(qū)域公司的高效運轉(zhuǎn)，公司進一步明確了管理創(chuàng)新的方向，將各項工作逐步推開，三個區(qū)域公司也已陸續(xù)做實，成效顯著。

如今，新的管理框架已經(jīng)成型。在履約方面，修訂施工生產(chǎn)系統(tǒng)管理制度，完善二級單位履約系統(tǒng)人員配置，成立二級單位安質(zhì)環(huán)、經(jīng)營等管理部門，負責(zé)抓好區(qū)域內(nèi)的各項生產(chǎn)工作。在項目安全質(zhì)量工期管控等方方面面，各二級單位做到對項目全過程督導(dǎo)與考核。在商務(wù)方面，公司總部對各二級單位進行充分交底，由各二級單位進行項目結(jié)算考核、確權(quán)與成本考核、結(jié)算、催收防欠考核等工作。黨建方面，成立二級單位黨組織，下設(shè)項目黨支部，統(tǒng)籌開展好所轄各片區(qū)黨建工作。

激勵導(dǎo)向 強化多級考核

“沒有規(guī)矩不成方圓”。下放權(quán)責(zé)，離不開科學(xué)有效的管理。為優(yōu)化二級單位運營，公司從市場指標完成情況、履約及品牌維護情況、商務(wù)管控情況、各項創(chuàng)優(yōu)情況入手，不斷完善激勵與約束機制。

公司建立“賽馬”機制，對二級單位經(jīng)營指標的年度任務(wù)完成情況，進行量化考核，進行年度綜合排名，對表現(xiàn)落后的二級單位負責(zé)人予以處罰；對表現(xiàn)良好的二級單位負責(zé)人給予專項獎勵。高標準的考核制度，使二級單位營銷團隊競爭潛力充分釋放。

同時，按照項目目標責(zé)任制要求，公司每季度對各二級單位在經(jīng)營指標方面的推進情況進行考核排名，做到有“法”可依，有“績”可尋。

對于施工生產(chǎn)方面，公司每年對二級單位進行考核，年底進行綜合評價排名。對于安全業(yè)績的考核，公司特別制定了更為詳盡的要求，將安全業(yè)績考核拆分為安全基礎(chǔ)工作績效與安全業(yè)績績效，對于發(fā)生事故的二級單位，實行一票否決。環(huán)環(huán)相扣的管理體系，織密管理之網(wǎng)，各二級單位與各項目之間的聯(lián)動性整體增強。

“知不足而后進，望遠山歧而前行”。科學(xué)的考核制度，使各二級單位有了更強的使命感和趕超精神，員工勞動生產(chǎn)率、項目盈利率、工程優(yōu)質(zhì)率、工期履約率等幾項關(guān)鍵指標均表現(xiàn)不俗，助力公司主要經(jīng)濟指標連續(xù)三年保持20%以上的快速增長。

管理人員能上能下 激發(fā)干事新活力

“瘦體”只是過程，“強體”才是目的。

“員工隊伍活起來，企業(yè)才能活起來。”公司緊緊牽住激發(fā)員工活力這一“牛鼻子”，推進改革，激發(fā)企業(yè)“造血功能”。

改革不單單是機構(gòu)的合并精簡，更是管理體制機制的改進創(chuàng)新。為進一步彰顯“大區(qū)域制”“大二級單位”制優(yōu)勢，深化改革效果，山東電建一公司配套出臺了一系列激勵政策。堅持管理人員能上能下，推出系列改革舉措，培育企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)新活力，亮點頻閃，新風(fēng)撲面，感受不一樣的電建鐵軍。

契約化管理帶來新氣象。全面落實任期制及契約化管理，實現(xiàn)對二級經(jīng)營單位班子成員、管理部室部門負責(zé)人242人簽約全覆蓋，嚴格“三書”簽訂，突出業(yè)績導(dǎo)向，堅持契約化管理和年度考核結(jié)果剛性應(yīng)用，各二級單位主要負責(zé)人薪酬差距達2.6倍以上，對業(yè)績差、評價低的干部進行警示談話、調(diào)整崗位，11名中層干部退出二級單位班子的領(lǐng)導(dǎo)崗位，徹底扭轉(zhuǎn)干部群體中的終身制思想。

競爭上崗激發(fā)新動力。實施競爭上崗及職業(yè)經(jīng)理制度，突出崗位管理、淡化干部職級，深化干部競聘上崗機制運用，通過公開競聘、“起立坐下”等方式選聘中層管理人員，9家二級單位37名班子成員通過競聘方式上崗，新聘任管理人員中競聘上崗比例60%以上。探索職業(yè)經(jīng)理人模式，在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用競聘方式引進外部經(jīng)理人擔(dān)任主要負責(zé)人，累計引進職業(yè)經(jīng)理人6人，發(fā)揮這部分人員的“鯰魚效應(yīng)”，進一步激發(fā)公司內(nèi)部干部隊伍干事創(chuàng)業(yè)的激情。

干部選拔科學(xué)化年輕化。積極推進干部選拔及退出機制。干部選任進一步強調(diào)業(yè)績和年齡限制，新選拔80后中層干部占比75%以上。暢通干部出口，鼓勵干部職業(yè)通道轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)第一批行政干部向?qū)＜摇㈨椖拷?jīng)理等序列轉(zhuǎn)移30余人，實現(xiàn)干部隊伍能進能出。過去干部只能上不能下已成為歷史。

盤活人力資源激活一池春水。堅持勞動用工能進能出，盤活了企業(yè)人力資源。實施新進人員全員公開招聘。結(jié)合集團公司“大集團、大品牌、大平臺”的優(yōu)勢，開展校企合作，整體策劃、系統(tǒng)培訓(xùn)、有序推進應(yīng)屆大學(xué)生引進工作，員工引進公開招聘比率100%。

暢通員工職業(yè)發(fā)展通道帶來了新活力。搭建網(wǎng)格化的多路徑員工職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)置行政、項目、職能、技術(shù)、技能、輔助服務(wù)等六大崗位序列，每一崗位序列對應(yīng)一種職業(yè)生涯路徑，實現(xiàn)縱向能力等級晉升、橫向通道轉(zhuǎn)換及向核心崗位的水平流動，打破人才成長千軍萬馬擠“獨木橋”的情況。

規(guī)范暢通冗員退出渠道減輕了包袱。開展長期不在崗員工規(guī)范治理，依法依規(guī)促進不在崗人員重新上崗或與企業(yè)解除勞動關(guān)系，采取終止勞動合同、辭退等方式，解除勞動合同關(guān)系17人，35名長期不在崗人員重新走上工作崗位。

保障有力 全力推進落實

“一個行動勝過一打綱領(lǐng)。”改革的方向定了、路線明了，關(guān)鍵還是要落實到位。這方面，一系列配套保障改革推進的相關(guān)措施，立下了“汗馬功勞”。

改革進程中，免不了噪音、雜音入耳，避不開不理解、不配合掣肘。對此，公司黨委發(fā)揮“定海神針”作用，堅持“三個到位”，即領(lǐng)導(dǎo)到位，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭的領(lǐng)導(dǎo)小組，所有組織機構(gòu)改革舉措均經(jīng)黨委統(tǒng)一決策部署；組織到位，落實過程中各級黨組織要發(fā)揮引領(lǐng)作用，確保改革工作有序?qū)嵤恍麄鞯轿唬I(lǐng)二級單位建立健全過程中的輿論導(dǎo)向。

在二級單位逐步做實的過渡期，公司秉持“管理”“服務(wù)”兩手抓原則，特別是在二級單位領(lǐng)導(dǎo)人員的身份轉(zhuǎn)變過程中，堅持“扶上馬，送一程”，在人、財、物方面，為其提供充分服務(wù)和有力保障。

在人力資源配置上，選優(yōu)配強二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子及下屬部門負責(zé)人，通過公開競聘等方式，將最優(yōu)秀的人才選配到最匹配的崗位上。同時，由二級單位自主負責(zé)區(qū)域內(nèi)部人才選拔與培養(yǎng)，對所轄區(qū)域內(nèi)具有階段性特點的崗位人員，可根據(jù)施工計劃進行靈活調(diào)配，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

為全面提升項目管控水平，公司總部還對各項目管控措施運行狀況進行定期對照分析，對各二級單位在管理過程中出現(xiàn)的問題與困難進行指導(dǎo)。

管理與服務(wù)能力的不斷升級，凝聚了人心、增強了信心。以西北公司為例子，目前有大大小小40多個項目，項目業(yè)態(tài)遍及火電、光伏、風(fēng)電等多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域，各項事業(yè)呈現(xiàn)蒸蒸日上的局面。

腳踏實地、大刀闊斧、敢想敢成。公司的改革創(chuàng)新實踐，取得了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益的雙升佳績。對此，公司董事長、黨委書記張洪梅表示，“下一步，還要持續(xù)完善二級單位的組織體系、制度體系、過程控制體系和考核體系建設(shè)。畢竟公司發(fā)展無止境，管理方面亦要保持動態(tài)調(diào)整，永葆持續(xù)創(chuàng)新的精氣神。”