——中國石化石油工程建設公司深化改革扭虧脫困紀實

□ 寧 彬 孟慶江 李泰豫 封雪寒

今年以來，中國石化石油工程建設公司先后中標多個優質項目，國內新簽合同額完成年度目標任務的103.92%，同比增幅居集團公司石油工程板塊首位。更重要的是，該公司繼續保持經濟效益箭頭向上的良好局面，已經形成集團內部市場穩中有升、國家管網市場不斷突破、地方優質市場多元發展的格局。

該公司曾受寒冬期嚴峻的生產經營形勢和沉重的歷史遺留包袱影響，發展舉步維艱，在2016年被國務院國資委列為僵尸企業。面對生死存亡的考驗，石油工程建設公司以深化三項制度改革為突破口，大力推進項目制轉型，2018年摘掉僵尸企業帽子，實現3年持續盈利，經營績效保持在集團公司石油工程板塊前列，探索出一條僵尸特困企業扭虧脫困、轉型發展的拼搏奮斗之路。

轉變：從思想觀念開始——自上而下的形勢任務教育、橫向縱向的對標學習，堅定全員改革發展決心

“堅決與等靠要思想觀念決裂、與不適應發展的體制機制決裂、與粗放的管理方式決裂。”石油工程建設公司黨委提出“三個決裂”思想后，在全公司范圍內掀起一場轉觀念、勇擔當、聚共識的思想改革風暴。

為消除員工普遍存在的“往哪兒改”的猶豫、“要不要改”的疑慮、“怎么改”的困惑，該公司班子成員帶頭上講臺，講政策、上黨課、聚人心、鼓士氣。同時，公司在“一報兩微一網”宣傳平臺上開設形勢任務教育專欄，先后制作發布上百條重要會議圖解、專題形勢任務宣講和主題討論信息。

通過自上而下的形勢任務教育、橫向縱向的對標學習，在調整隊伍結構、改變分配制度等一系列改革過程中，“以效益論英雄”“工資是自己掙出來”的思想成為主流，全體干部員工思想狀態和精神面貌發生極大改變，吃大鍋飯的歷史一去不復返。

在市場開發工作中，等市場、靠政策、要扶持的思想大為改觀，全員想市場、全員闖市場、全員保市場成為干部員工的自覺行為。

破題：先改主席臺再改前三排——推行干部聘期制和契約化管理，在點燃干事創業激情上做足加法

確定項目制轉型方向后，改革先改誰？石油工程建設公司的答案是：先改主席臺、再改前三排。通過大力推行項目經理聘期制和契約化管理，進一步打破行政化的干部管理模式，激發項目經理等關鍵人員的內生動力。

2019年，他們率先在沙特MIP項目實行經營班子全部公開招聘，通過簽訂《任職承諾書》《任職協議書》《經營承包責任書》，要求項目經理對目標利潤等關鍵指標進行公開承諾，并明確規定項目結束時如果盈利，經營班子方可享受相應待遇。

按照新規定，授予項目經理人事管理權、設備資源統籌調配權，讓項目經理結合履職需要自主配置資源，提高資源利用效率，項目結束后職務解除，按一般人員管理，破除干部終身制。

解題：優化壓減中間層級——推行機構管理扁平化，在破解“大而全”“小而全”方面做足減法

項目制轉型進一步顯現了機構富余的弊端，為石油工程建設公司優化組織機構設置、全面壓減企業與項目實施主體中間層級創造了條件。

“我們對下屬單位進行重組整合，推動專業經營單位和基層單位由‘大而全’‘小而全’向‘專而精’轉變，對長期扭虧無望的單位，堅決關停并轉。”石油工程建設公司負責人表示。

截至2020年底，該公司專業經營單位由成立之初的16個，重組壓減為11個，基層單位由504個優化為142個。同時重新配置管理資源，對基層項目進行反哺，管理能力得到進一步提升。

基層管理人員反映，通過大力推進所屬單位項目直管模式，縮短了決策流程，強化了資源快速響應。對生產組織型基層單位，該公司重新劃分管理機關與基層單位界面，剝離基層機構非創效職能，由專業經營單位統一提供支持服務。“項目結束后，包括項目經理在內的所有員工都流向人才池，在人才池閑置的時間越長，收入會越低，這在體現‘干與不干不一樣’的同時，倒逼員工趕緊‘再就業’。”石油工程建設公司人力資源部負責人表示。

攻堅：收入實現能增能減——推行收入分配市場化、差異化，在價值導向方面做足乘法

收入能增能減，是三項制度改革的核心。

石油工程建設公司通過建立健全以績效和貢獻為依據的分配體系，去年整體收入差異化系數達0.44，項目經理收入最大差距為7.69倍，項目一線員工收入最大差距為7.4倍，實現了改革初衷。

在分蛋糕方面，各所屬單位壓減機關后勤定員、本埠機關工資總額，保證項目一線員工固定收入、保盈利項目績效獎金，促進想干事、能干事的員工向項目一線流動。同時，建立工資總額與利潤總額、營業收入、賬款回籠“三掛鉤”績效考核機制，所屬單位自覺向效益效率聚焦。

在員工收入方面，管理人員和項目經理實行年薪制，與經營效益及成本節約掛鉤；專業技術人員實行月度“績效+專項”獎勵，與項目效益及專項任務掛鉤；技能操作人員實行“計件績效+技術革”新獎勵，與工作數量質量掛鉤，有效調動各類崗位員工積極性。

穩妥：改革行穩致遠的關鍵——富余人員多渠道、人性化分流安置，在強化改革托底方面做足除法

人往哪里去？一直是推進改革中最棘手的難題。

富余人員顯現容易，妥善安置不易，特別是那些年齡偏大、技能單一、就業能力弱的員工。

實踐中，該公司堅持以員工利益為出發點，靈活運用政策，不斷優化精簡在崗用工，妥善分流安置離崗人員。截至目前，累計分流安置7096人，壓減比例達到37.6%。

積極盤活“轉一批”。成立人力資源共享中心，圍繞項目需求，開展轉崗培訓，幫助生產性和結構性離崗人員提升技能水平，實現轉崗再就業。

內部承攬“包一批”。積極響應集團公司上下游資源一體化要求，將公司富余人員轉化為下游企業緊缺的專業工種，有效轉移“養人”成本，截至目前，累計盤活2931人次，創收3.2億元。

強化管理“退一批”。對違反勞動紀律等未正常履行勞動合同及達到提前退休年齡的員工，在法律法規和集團公司政策允許范圍內，與員工協商一致后，通過解除（終止）勞動合同、提前退休等方式實現減員。

履行責任“養一批”。對于生理性離崗人員，通過內部退養、女工長產假等方式“養起來”，保障員工權益。