文 | 徐進(jìn)　中國能建投資公司總經(jīng)濟(jì)師

　　近年來，隨著“走出去”戰(zhàn)略，尤其是“一帶一路”倡議的穩(wěn)步推進(jìn)，我國企業(yè)開展跨國并購活動勢頭強(qiáng)勁，成為國際并購市場不可忽視的重要力量。全球新冠疫情的爆發(fā)不僅令世界公共衛(wèi)生體系面臨嚴(yán)峻考驗，而且讓國際經(jīng)濟(jì)和資本市場深受其害。

　　在這種背景下，中國電力企業(yè)參與跨國并購既潛伏著新風(fēng)險，也蘊含著新機(jī)遇。隨著全球經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇，新一輪并購潮將撲面而來。中國電力央企應(yīng)主動參與國際分工與合作，借助兩個市場、兩種資源，創(chuàng)新并購模式，努力打造具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力和國際競爭力的跨國公司。

　　一、電力央企開啟跨國并購“大時代”

　　2001年我國加入世界貿(mào)易組織后，跨國并購已成為我國企業(yè)“走出去”的重要方式，雖然自2008年后遭受國際金融與經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響與沖擊，但是2016年我國企業(yè)跨國并購規(guī)模和數(shù)量大幅增加。

　　伴隨中美貿(mào)易摩擦升溫、歐美發(fā)達(dá)國家不斷收緊外國投資的審查，同時國家相關(guān)部委加大跨國并購管控，我國企業(yè)跨國并購放緩，但“抱團(tuán)”并購不斷增多，“一帶一路”沿線和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家和地區(qū)成為并購“新亮點”。從行業(yè)上看，能源和資源領(lǐng)域并購長期居于前列。

　　相對其他行業(yè)，電力央企跨國并購起步相對較晚，但伴隨著我國電力體制改革不斷完善而快速發(fā)展，華能、國家電網(wǎng)和三峽集團(tuán)最為突出。華能集團(tuán)2003年12月成功收購澳大利亞昆士蘭州OzGen公司兩座發(fā)電廠50%的股權(quán)，后又陸續(xù)并購新加坡大士能源公司、澳大利亞蒙托煤礦、美國國際電力公司等，是我國第一個境外電力裝機(jī)規(guī)模達(dá)到千萬千瓦的電力央企。

　　2006年國家電網(wǎng)作為最大股東聯(lián)合當(dāng)?shù)毓境晒χ袠?biāo)菲律賓國家輸電網(wǎng)經(jīng)營權(quán)，這是國家電網(wǎng)“試水”海外第一單。2014年是國家電網(wǎng)的“收購年”，繼1月完成新加坡能源公司所屬的國際澳洲資產(chǎn)公司60%股權(quán)和新加坡能源澳網(wǎng)公司19.9%股權(quán)項目后，以基石投資人身份認(rèn)購上市公司香港電燈有限公司18%股權(quán)，并在當(dāng)年7月以21億歐元收購意大利存貸款公司旗下能源網(wǎng)公司35%股權(quán)，實現(xiàn)了一年之內(nèi)并購?fù)顿Y“四級跳”。目前國家電網(wǎng)已成功投資運營菲律賓、巴西、葡萄牙、澳大利亞、意大利、希臘和香港等七個國家和地區(qū)的骨干能源網(wǎng)，境外權(quán)益資產(chǎn)超600億美元。

　　三峽集團(tuán)按照“兩條腳走路”的策略，在歐洲重點收購風(fēng)光項目，在南美積極布局水電，現(xiàn)已是葡萄牙電力公司的第一大股東、德國最大海上風(fēng)電項目的控股者、巴西第二大私營電力企業(yè)、秘魯最大電力公司LDS的控股股東，境外清潔能源裝機(jī)近2000萬千瓦，業(yè)務(wù)橫跨發(fā)配售等環(huán)節(jié)，打造“海外三峽”的裝機(jī)目標(biāo)基本實現(xiàn)。

　　總的來說，國內(nèi)電力央企跨國并購經(jīng)過起步、謹(jǐn)慎試水、快速擴(kuò)張、調(diào)整收斂等階段，受中美貿(mào)易戰(zhàn)影響跨國并購勢頭放緩，國資委也加大合規(guī)審查，強(qiáng)化監(jiān)管;在并購區(qū)域上，更注重向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)“聚集”，歐洲取代美國成為電力央企并購最理想之地;在并購方向上逐步從產(chǎn)品、勞務(wù)輸出轉(zhuǎn)向資本、技術(shù)和品牌輸出，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向產(chǎn)業(yè)鏈中高端。

　　電力央企大舉開展跨國并購，一是有利于實現(xiàn)企業(yè)在全球范圍內(nèi)資源優(yōu)化配置，達(dá)到技術(shù)、融資、管理和營銷渠道的共享，大幅提升國際競爭力;二是能夠繞開貿(mào)易保護(hù)壁壘，直接進(jìn)入全球價值鏈的中高端，開拓更廣闊的發(fā)展空間;三是借助市場的雙向傳導(dǎo)作用，實現(xiàn)境內(nèi)、境外企業(yè)的深度融合，拓展新的盈利模式。

　　二、新冠疫情為電力央企跨國并購帶來新挑戰(zhàn)

　　新冠疫情讓全球經(jīng)濟(jì)倍受打擊，也給跨國并購帶來諸多障礙和困難。封鎖措施導(dǎo)致項目前期論證的停擺、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的斷裂、資本市場的波動和社會動蕩加劇，使跨國并購風(fēng)險不斷加大，同時逆全球化和保護(hù)主義重新抬頭，一些歐美發(fā)達(dá)國家借機(jī)對外商投資并購出臺更為嚴(yán)格的審查機(jī)制，電力央企跨國并購面臨更大的政策風(fēng)險。

　　1. 融資“陷阱”

　　融資風(fēng)險主要包括匯率和利率兩種風(fēng)險。新冠疫情讓全球金融市場處于更加變幻無常的環(huán)境，匯率劇烈波動是跨國并購面對的最直接問題。特別是當(dāng)前美國、歐盟等西方主要經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)體仍未擺脫疫情影響，全球主要貨幣匯率沖突加劇，匯率走勢難以有效預(yù)測。融資風(fēng)險出現(xiàn)的原因不外乎以下三方面：一是選擇了不當(dāng)?shù)挠媰r貨幣，二是錯誤地使用遠(yuǎn)期結(jié)售匯;三是對貨幣衍生品濫用。因此，如何有效防范匯率、利率變動對跨國并購帶來的影響，成為跨國并購最難預(yù)測的風(fēng)險。

　　2. 政策法律“陷阱”

　　政策法律風(fēng)險是跨國并購不可回避的問題。首先是各國加大疫情期間對重要支柱和核心產(chǎn)業(yè)的保護(hù)，如歐盟專門出臺“警惕外國投資者在新冠疫情危機(jī)中收購歐盟戰(zhàn)略性資產(chǎn)”的聲明;其次是勞工法律風(fēng)險，一些國家法律規(guī)定必須雇用當(dāng)?shù)毓蛦T，美歐法律十分重視員工權(quán)利的保障;還有環(huán)保法律風(fēng)險。目前各國對環(huán)境認(rèn)識普遍提高，國外環(huán)保團(tuán)體力量強(qiáng)大，往往一個看似很小的環(huán)境問題，可能被無限放大，導(dǎo)致并購“難產(chǎn)”。另外并購過程還會涉及到稅務(wù)、反賄賂、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等一系列法律問題，都需要引起高度重視。

　　3. 政治與社會“陷阱”

　　政治社會風(fēng)險是跨國并購面臨的最大風(fēng)險。新冠疫情加深社會矛盾，以種族矛盾和文化沖突為代表的社會分裂將更趨惡化。一些國家對我國企業(yè)在能源電力、高新技術(shù)等領(lǐng)域的并購持有很強(qiáng)的抵觸心態(tài)，多項并購因此夭折，如國家電網(wǎng)在收購比利時最大能源配網(wǎng)公司伊安蒂斯公司就因政治博弈而受阻。另外，利比亞、敘利亞危機(jī)讓我國企業(yè)深感政治社會風(fēng)險的危害，非洲、中東、拉美地區(qū)是政治社會風(fēng)險的高發(fā)區(qū)，政權(quán)更迭、暴亂時有發(fā)生，也存在被“收歸國有”的風(fēng)險。

　　4. 市場“陷阱”

　　新冠疫情導(dǎo)致市場環(huán)境發(fā)生根本性的變化，極有可能會使原先預(yù)想的并購目標(biāo)失去意義。譬如，在新冠疫情影響下，并購國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和增長態(tài)勢發(fā)生變化，出現(xiàn)新競爭對手及替代產(chǎn)品，生產(chǎn)要素市場價格發(fā)生變化等，都影響并購最終的完成與否。

　　5. 整合“陷阱”

　　新冠疫情進(jìn)一步加大不同種族間人員隔閡，也提高了并購后整合難度，跨國并購是將經(jīng)營理念、管理制度、組織架構(gòu)、生產(chǎn)方式、文化背景等完全不同的企業(yè)“捆綁”在一起，真正將它們擰成一股繩、集而成團(tuán)、管而有控，其困難常常是超乎想象的。

　　三、新冠疫情給電力央企跨國并購帶來新機(jī)遇

　　烏云背后總有一線光明。新冠疫情造成全球經(jīng)濟(jì)低迷的同時，孕育著新的機(jī)會。受新冠疫情影響，國際金融和資本市場巨變、企業(yè)估值下降、產(chǎn)業(yè)鏈重組，給電力央企跨國并購帶來新機(jī)遇。

　　1. 估值下降迎來“抄底”機(jī)會

　　新冠疫情引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)動蕩，資本市場市值縮水，原油等國際大宗商品全線下跌，企業(yè)營業(yè)收入銳減，現(xiàn)金流出現(xiàn)緊缺，以往一些質(zhì)地優(yōu)良、實力雄厚的目標(biāo)公司估值普遍下降，為我國企業(yè)跨國并購提供了難得的“抄底”機(jī)遇。

　　2. 經(jīng)營困境帶來“窗口”機(jī)會

　　新冠疫情讓許多國家和企業(yè)面臨巨大現(xiàn)金流壓力，尤其是國際化程度較高的歐美能源巨頭表現(xiàn)最為明顯，陸續(xù)減產(chǎn)減員、消減支出、剝離資產(chǎn)等情況，一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并購“窗口”可能出現(xiàn)。

　　3. 產(chǎn)業(yè)重構(gòu)創(chuàng)造“洗牌”機(jī)會

　　新冠疫情導(dǎo)致全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)在所難免，電力作為國民經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和先導(dǎo)行業(yè)，其產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)度高、裝備制造業(yè)技術(shù)密集，多數(shù)分支領(lǐng)域都屬于戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)范疇，是各國爭相引資和發(fā)展的重要領(lǐng)域，這給電力央企提供了難逢機(jī)會。

　　4. 區(qū)域合作營造了“共贏”機(jī)會

　　新冠疫情給日益碎片化的全球經(jīng)濟(jì)帶來更大的沖擊，進(jìn)一步推動經(jīng)濟(jì)全球化轉(zhuǎn)向區(qū)域化，但跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)分工合作不會逆轉(zhuǎn)甚至有可能加強(qiáng)。特別是RCEP預(yù)計在今年底正式簽訂，全球最大自貿(mào)區(qū)即將誕生，我國與東盟及日韓的經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性不斷加強(qiáng)，包括東盟在內(nèi)的“一帶一路”沿線國家在疫情之后仍將是我國企業(yè)投資的熱土，電力央企跨國并購重心由歐美轉(zhuǎn)向東南亞等國家。

　　5. 人民幣國際化的定價機(jī)會

　　新冠疫情將加速人民幣國際化進(jìn)程，推動人民幣在全球范圍內(nèi)發(fā)揮貨幣功能，而且在其他國家央行紛紛降息至零利率的背景下，我國央行仍保留了人民幣較大利率操作空間，同40余個國家簽署了貨幣互換協(xié)議，摩根大通從今年2月起將人民幣國債納入其投資產(chǎn)品，這些在很大程度上提升了人民幣作為支付手段和結(jié)算工具的吸引力，有利于電力央企在跨國并購中發(fā)揮人民幣匯率的價格杠桿作用，盡可能利用人民幣國際化所帶來的貿(mào)易計價結(jié)算和投融資便利，促進(jìn)電力央企以各種形式在世界范圍內(nèi)進(jìn)行融資和投資。

　　四、后疫情時代電力央企開展跨國并購的新思考

　　新冠疫情加速國際政經(jīng)濟(jì)秩序和國際關(guān)系的重構(gòu)步伐，推動大國戰(zhàn)略競爭尤其是中美博弈更加白熱化，加劇中美“新冷戰(zhàn)”和“全面脫鉤”的危險，催生出百年之未有大變局，給電力央企跨國并購帶來更大不確定性。

　　在此背景下，電力央企跨國并購既要堅定與國際接軌和全球化發(fā)展的信心，保持非凡的戰(zhàn)略定力，加強(qiáng)底線思維，做好充分準(zhǔn)備和最壞打算;又要需要因時而變、借勢而謀，跳出傳統(tǒng)“窠臼”，加強(qiáng)科學(xué)規(guī)劃，調(diào)整并購策略，實現(xiàn)更大突破。

　　1. 并購應(yīng)聚焦于主營業(yè)務(wù)

　　選擇合適的目標(biāo)企業(yè)是跨國并購成功的前提條件。三峽集團(tuán)就是選擇在自己最熟悉、最擅長、最精通的水電領(lǐng)域，國家電網(wǎng)重點“聚焦”于電網(wǎng)領(lǐng)域。跨國并購是國內(nèi)業(yè)務(wù)的延伸和拓展，電力央企只有更會突出自己的主業(yè)、完善產(chǎn)業(yè)鏈條、形成具有市場領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，將關(guān)鍵資源配置于產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能真正產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)，形成相互支持、具有合力和互補(bǔ)優(yōu)勢的內(nèi)外業(yè)務(wù)組合，從而提升自己在本行業(yè)全球范圍內(nèi)的市場地位。

　　2. 并購要把握核心競爭力

　　培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)是中央對央企深化改革的新目標(biāo)。電力央企跨國并購應(yīng)當(dāng)專注于企業(yè)核心競爭力的建設(shè)，要借助并購活動，占領(lǐng)市場制高點、搶抓核心資源、破除人才壁壘、強(qiáng)化技術(shù)優(yōu)勢，全面提升企業(yè)的市場競爭力、影響力、控制力和占有率。特別是在全球經(jīng)濟(jì)處于相對低迷的有利時機(jī)，通過發(fā)揮資本杠桿，借助跨國并購的方式，打造電力央企的國際核心競爭力，切入所處經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的最前沿領(lǐng)域，參與更高層次的競爭，對電力央企打造具有國際競爭力的跨國公司無疑具有相當(dāng)重要的參考價值和典型的示范作用。

　　3. 全力營造良好并購環(huán)境

　　電力央企要想獲跨國并購成功，既要滿足自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，又要符合并購目標(biāo)國的需要，將自身利益和其他相關(guān)方的利益融為一體。要加強(qiáng)與目標(biāo)國政府的關(guān)系，建立融洽的協(xié)商合作機(jī)制，合理運用公關(guān)手段，最大限度爭取當(dāng)?shù)貒M織、媒體和政客的支持。要主動參與當(dāng)?shù)毓媸聵I(yè)，勇于承擔(dān)自己應(yīng)盡的社會責(zé)任，樹立良好的企業(yè)公民形象，獲得更廣泛的社會認(rèn)可，盡量降低跨國并購的阻力。同時，也要注重搞好與金融機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)等并購參與方的合作關(guān)系，爭取他們的理解和支持，為并購活動營造一個良好的金融環(huán)境。

　　4. 把風(fēng)險防范貫穿全過程

　　首先，做好跨國并購的盡職調(diào)查，這是確保并購取得成功的第一步。要通過盡職調(diào)查，真正摸清目標(biāo)企業(yè)所在地政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的優(yōu)劣、企業(yè)的經(jīng)營狀況、發(fā)展?jié)摿Α⑾嗷ト诤闲砸约翱赡苡龅降睦щy，在此基礎(chǔ)上事先做好風(fēng)險防范預(yù)案;其次，加強(qiáng)對跨國并購面臨的諸如法律、市場、財務(wù)、政治、技術(shù)、運營等風(fēng)險的研究和評估，構(gòu)建一套完整有效的跨國并購信息預(yù)警系統(tǒng)，隨時掌控可能出現(xiàn)的風(fēng)險隱患;再者，建立健全風(fēng)險處理、轉(zhuǎn)移和應(yīng)對機(jī)制，運用經(jīng)濟(jì)、金融工具、保險、市場等手段，充分發(fā)揮政府部門、駐外使館、商會組織和民間團(tuán)體的力量，盡可能地降低和規(guī)避并購中可能遇到的風(fēng)險。

　　5. 高度重視并購后的整合

　　并購一旦完成股權(quán)交割，必須對目標(biāo)企業(yè)的組織、品牌、資產(chǎn)、文化、市場、技術(shù)和人力等資源進(jìn)行全方位有效整合與優(yōu)化配置，以適應(yīng)新的經(jīng)營和市場環(huán)境的要求。這需要統(tǒng)籌考慮、做好溝通、持久作戰(zhàn)，既要迎合并購雙方的意愿，也要兼顧政府監(jiān)管的要求，還要顧及NGO、工會等因素。成功的整合不僅能挽救一樁方案設(shè)計存在瑕疵的交易，還能讓一宗策劃周密的并購取得更大的成功。

　　五、結(jié)語

　　總體來看，對電力央企跨國并購而言，新冠疫情是一把“雙刃劍”，雖然快速拉低了全球資產(chǎn)價格，給電力央企跨國并購帶來了契機(jī);但同時一些國家特別是歐美發(fā)達(dá)國家借機(jī)收緊了對并購?fù)顿Y的審查與限制，也給電力央企跨國并購戴上“緊箍咒”。

　　在后疫情時代，電力央企跨國并購面臨的形勢更嚴(yán)峻，道路更曲折，任務(wù)更艱巨，這需要電力央企緊密結(jié)合“十四五”發(fā)展規(guī)劃的制訂，全面梳理境外發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀和條件，切實把握好“走出去”戰(zhàn)略尤其是“一帶一路”倡議帶來機(jī)遇，著力加強(qiáng)跨國并購頂層設(shè)計，不斷優(yōu)化調(diào)整跨國并購的思路和策略，精心挑選目標(biāo)企業(yè)，認(rèn)真做好前期論證和盡職調(diào)查，高度重視并購后的整合與協(xié)調(diào)，努力提升與跨國并購息息相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等一系列核心能力，并在實踐中扎緊制度的“籬笆”，筑牢風(fēng)險的“堤壩”，確保電力央企跨國并購能夠行穩(wěn)致遠(yuǎn)，以高質(zhì)量的跨國并購催生出高質(zhì)量發(fā)展之路。