——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏

　　在青島·全球創投風投網絡大會上的主題演講

各位領導、各位來賓早上好。

　　我今天演講的題目是《以人單合一模式創物聯網時代的新增長引擎》。 這個題目的核心在“新增長引擎”。新增長引擎，既是風投創投投資的方向和目標，也是青島成為全世界“工業互聯網之都”的核心和動力。這個題目還體現一個因果關系，因就是人單合一模式。

　　我們可以用美國的管理大師西蒙·斯涅克所提出來的黃金圈思維具體來看。黃金圈的思維就是三個同心圓——為什么、怎么做、是什么。

　　最核心的是中間的圓，就是為什么。所有的事情都是從“為什么”開始。為什么一定要創造一個新的增長引擎?也就是為什么有一個新的目標?

　　第二個圓是怎么做?其實就是把“為什么”怎么落地，是為什么的路徑。

　　最后一個圓是目標，怎么樣讓新的目標來實現。

　　為什么一定要轉為物聯網時代的新思維?第三次工業革命帶來的增長引擎有限，生產率不升反降!

　　這里有一個很有意思的現象，互聯網作為(第三次工業革命的)一個新事物給我們帶來了很多的機遇，但是第三次工業革命的生產率低于第二次工業革命，不升反降!這就是為什么一定要有新的增長引擎。

　　美國的羅伯特·戈登在《美國增長的起落》這本書里用了大量的數據來分析。分析的結論很簡單，就是第二次工業革命的全要素生產的平均年增長率遠遠高于第三次工業革命。他的樣本是以1970年為分界線，1970年往前推50年，就是1920年到1970年，1970年往后推44年，也就從1970年到2014年。數據顯示，第三次工業革命全要素的勞動生產率年平均生產率是第二次工業革命的?。也就是說，第二次工業革命是第三次工業革命的3倍。

　　為什么差距這么大?因為第二次工業革命的增長引擎非常多，新發明很多。從電到汽車到家電，到服裝到高速公路，新出現的東西可以延續很長時間的增長。但是第三次工業革命沒有。互聯網帶來了很大的機遇，最重要的就是零距離，但是它的增長(引擎)在哪呢?戈登在書中說最多只有兩個，第一個就是電子商務，第二個是通訊。現在所有的產品幾乎都是延續了第二次工業革命。

　　現在直播帶貨非常的紅火，一晚上銷售額可以上億，但是所有的直播都缺不了一句話——全網最低價。之所以要進行價格戰，因為沒有新鮮的東西。所以說這個非常的重要，一定要轉為物聯網的思維，否則的話沒有出路。

　　為什么這個思維始終沒有轉變呢?因為盡管有很多新的機遇，但是思維仍然停留在產品思維。

　　不轉為物聯網思維沒有出路

　　數字時代的三大思想家之一，喬治·吉爾德在他的《微觀世界》這本書里面很清楚的指出，“所有變化集中在一個劃時代的事件，就是物質的顛覆。”說白了就是物質產品不值錢了，貶值了。為什么呢?喬治·吉爾德在書中說的很清楚，“現代技術起源于量子物理學，由微芯片來展現。而它的典型產品就是計算機。”

　　意思是說，現在的產品如果還在固守在原來的產品結構，沒有讓微芯片加入進來，所有的產品之間不能夠互聯，不是物物互聯、不是人機互聯、不是物聯網，這個就沒有什么意義。所以，海爾的探索是，不停留在產品上，也不停留在行業上，因為產品一定會被場景替代，行業一定會被生態覆蓋。

　　現在還有一部分人堅持地認為要把產品做成行業的老大，但這是毫無意義的。因為用戶需要的不是產品，而是一個場景。比如說，用戶要的是智慧家庭，不是哪一個產品，要的是產品能互聯，最后連成一個場景，產生場景的體驗。比方說一個冰箱，這個冰箱要能夠連到超市、有機食品等等，而不是一個孤零零的、只提供冷藏食品的工具。

　　行業也會被生態覆蓋。為什么呢?用戶的體驗不可能只聚焦在某一個產品，某一個行業，很多的行業要聯合起來給用戶提供這個(體驗)需求。所以，所有的行業會被用戶所需要的體驗生態覆蓋。

　　原美國著名雜志《連線》總編凱文·凱利，后來成為了硅谷最著名的預言家。他在《技術元素》這本書里有一句名言，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽”。為什么所有的公司不但難逃一死，而且消亡的速度越來越快?500強企業壽命越來越短?而有的城市都上千年了，因為城市是生態，可以生生不息。而企業和公司不是生態，是孤立的，甚至不是生態的一個節點，不是生態的組成部分，那便必死無疑。這就是我所說的為什么一定要有物聯網的新思維，如果沒有就必死無疑。

　　如何創出物聯網新引擎?舊引擎以產品品牌為主導，新引擎以場景品牌和生態品牌為主導。

　　既然要轉成物聯網的新思維，怎么做?那就是要創造一個新的引擎。

　　舊的引擎以產品品牌為主導。過去看誰是世界上最著名的品牌，擁有產品品牌，就有增長的引擎了，因為有產品溢價。有的一雙鞋賣100塊，有的一雙鞋賣1000塊，但還有很多人(對高價鞋)趨之若鶩，那就是因為大家相信這個品牌，所以可以溢價很多倍。但是現在那些著名鞋品牌在網上也在賣一折，這在過去是沒有的。

　　為什么?現在僅靠原來孤立的產品，沒有和物聯網連起來不行。

　　迭代的高端品牌是新引擎的基礎

　　而我們的想法是，新引擎是場景品牌和生態品牌，但是這個場景品牌和生態品牌的基礎是高端品牌。這個高端品牌不同于傳統時代的產品高端品牌，它不僅是高在產品溢價上，更重要是高在用戶的體驗迭代上，可以不斷根據用戶的體驗來迭代，滿足需求。一群而非一個高端品牌聯合起來，共同創造這個場景品牌和生態品牌。

　　新引擎一：

　　場景品牌——自涌現出體驗迭代的新組合

　　下面我們來看看這兩個新引擎。第一個看場景品牌。場景品牌我們把它定義為“自涌現體驗迭代的新組合”。這里有兩個重點，第一，它是自涌現的，不是誰來組合的，因為原來之間沒有連接，我們現在聯系到一起去。第二，體驗迭代，大家都有能力跟著用戶的體驗需求不斷的迭代，最后迭代出來一個原來沒有的新組合。

　　上海市在五一之前，發起了“2020體驗上海”活動。在這個活動中，海爾智家001號體驗中心成為上海21家全球品牌體驗店之一。不同的是，海爾是這21家中唯一的一家智家定制體驗店，其他都是汽車、手機、餐飲、文化等單品店。

　　為什么說場景品牌如此重要呢?上海海爾智家001號體驗中心客單價，即每個客人每次購買的花費平均單價是24萬。這里面的單個產品很難可以賣到24萬，而且現在都是打價格戰。但這里提供的是一個場景，很多產品集中在一起提供一個場景體驗，人們就愿意為此付費。在這個體驗店中，最受歡迎的是陽臺場景。

　　案例：不斷迭代的陽臺場景：從洗護陽臺到健康陽臺

　　最開始的時候，陽臺場景很簡單，在陽臺上放了一個洗衣機、干衣機，很受上海人喜歡，上海市政府也非常的支持，因為這個場景把陽臺的下水道改到污水通道下。發展起來以后，有的用戶說不需要陽臺放洗衣機，需要放健身器材，要一個健康的陽臺，也有的需要休閑陽臺、讀書陽臺、綠植陽臺等等，五花八門，由此演化出了非常多的陽臺。而在這其中，除了洗衣機、干衣機是海爾做，其它的像電動晾衣架等盡管很貴我們也是不做的，而是由其他品牌做。這個場景品牌的牽頭人是海爾，所有產業的名牌都集中在一起組合給用戶提供最滿意的體驗。陽臺場景現在演化出十幾個子場景。關鍵是能不能讓所有的品牌信任你，都聚合到你這個場景品牌中來，共同為用戶創造價值。

　　迪卡儂是法國的一個很有名的品牌，現在也進入到這里來共創場景品牌。

　　陽臺場景只是智慧家庭的一個場景，另外還有玄關，還有臥室，還有衛生間，同時也還有健康管理場景、母嬰場景、智慧閱讀場景、智慧回家場景等等。到現在為止，海爾自身在全國推進的場景一共有3萬多個，涵蓋了各行各業。

　　沒有創造體驗的產品沒有“靈魂”

　　所以將來不要再停留在產品做得怎么好，關鍵是要場景做得怎么好。體驗經濟的提出者，美國人約瑟夫·派恩對海爾非常贊賞。他有一本書叫《體驗經濟》，這本書里頭有一個結論說得非常好，商品是有形的，服務是無形的，但創造出來的體驗是令人難忘的。令人難忘，使得用戶愿意為這個體驗付更多的錢。

　　當然，他把體驗和產品之間的關系說得很清楚，他說如果你創造出最佳的體驗，這就是一切偉大產品的靈魂。那么，在現代物聯網時代，如果還不能創造體驗，這個產品是沒有靈魂的。所以說必須要走向場景體驗。

　　新引擎二：

　　生態品牌——自涌現出共同進化的新物種

　　剛才說的場景品牌是自涌現出體驗迭代的新組合，生態品牌是自涌現出共同進化的新物種。共同進化，是所有的企業在一起共同進化;新物種是大家都不知道的，都沒有想到。

　　詹姆斯·穆爾在1997年提出了商業生態這個概念，他對這個生態的定義是什么?就是在無窮交互圈當中的共同進化。無窮交互是和誰交互?主要是用戶、合作方共同交互出來新物種。

　　舉幾個卡奧斯生態品牌交互賦能的具體案例：

　　衣聯網：全國拓展，賦能青島

　　南方的服裝發展得很快。衣聯網最早是在南方，前幾年就把很多服裝行業相關的產業連接起來，把洗衣機、干衣機、洗鞋機、服裝、鞋業、洗滌行業等全球8個行業集中進來。現在衣聯網的1號店也已經開業。這些行業最后形成了一個生態，不僅是買一件衣服或者是買一臺洗衣機，衣聯網可以給你提供了非常多的服務。現在衣聯網也在通過即墨童裝等來賦能于山東和青島的企業。

　　建陶業：立足山東，輻射全國

　　淄博的建陶本來是非常多非常散的小企業。政府建成了一個工業園，但這些企業不愿意進。因為進去之后成本更高。最后海爾加入到其中，就把相關行業連接到一起，結果使它工業瓷的單價提高了一倍以上。提高了一倍以上就有了增值，不需要打價格戰。有了增值之后，所有的行業都可以來分享。這個也希望能夠輻射到全國最主要的三個基地，一個是淄博，另外兩個就是佛山和唐山。

　　生物醫療：賦能物聯網科技生態

　　海爾生物醫療是海爾自身孵化出一個獨角獸，現在是科創板上市公司，估值也很高，因為是科技生態。我們希望把這個從青島開始，一直輻射到全國。現在有的已經出口到國外。

　　這個生態品牌最重要的是什么?一定是自涌現的。沒有人指揮他。

　　重要的不是你做什么，而是你能讓大家做什么

　　海爾在今年正月初二的時候，有4個年輕人，買不到口罩。后來他們萌生了自己建立一個口罩(資源)的平臺的想法。初二有了想法，初十這個平臺上線了。上線以后，在這個平臺上，有一個做女裝的企業轉型做口罩，山西侯馬建了一條口罩生產線。海爾不生產口罩，但是來賦能其他企業生產口罩，而且不止一家，又由此延展到了防護服、防護用品，這一下子變成了防護用品的生態平臺。

　　所以說，重要的不是你做什么，而是你能夠讓大家做什么。有德國工業4.0之父之稱的孔翰寧和海爾有過多次交流，他表示歡迎海爾到德國幫助德國的企業轉型。因為他看了海爾的很多案例，覺得海爾做得很好。

　　新模式引領下的驅動輪是什么?

　　那么，怎么去實現新增長引擎的目標?我們提出了新模式引領下的驅動輪。新模式是指導，驅動輪是在實踐方面實現。

　　新模式就是人單合一模式。人單合一，簡單說人就是員工，單是什么呢?單就是用戶。企業、員工和用戶體驗連接在一起，員工的價值就體現在為用戶創造的價值之上，給用戶創造的價值更多，自己也會得到的越多。相反，如果不能創造用戶價值，也就沒有價值。人單合一模式現在引起全球的關注，在國際上也直接用Rendanheyi這一漢語拼音，就像說功夫、風水一樣。

　　人單合一模式的引領性體現在和傳統模式最大的幾點不同：

　　第一個就是宗旨。西方企業的宗旨就是股東第一。這是美國諾貝爾獎獲得者米爾頓·弗里德曼在上世紀50年代提出來的，被世界各國企業奉為宗旨，就是我們要為股東創造價值，后來又演化成企業長期利潤的最大化。但人單合一的宗旨是人的價值第一、人的價值最大化。人才是根本。不把人放在第一位，怎么去求企業的發展?企業最重要的有兩部分人：內部員工、外部的用戶。

　　第二是用戶。傳統的企業對用戶是什么?就是顧客的交易。我做的產品你買，交易完之后一切都結束了。但是人單合一模式是要創造用戶的體驗。換句話說，其他的傳統企業是賣出產品是結束，我們是賣出產品是體驗的開始。由此可以了解用戶還有哪些體驗需要改進，再不斷的改進，體驗迭代，一直到最后是終身用戶。現在企業沒有終身用戶，包括電商，也只是交易而已。所以說有美國的經濟學家說，21世紀的企業的競爭力表現在什么地方?誰擁有的終身用戶最多，誰的競爭力最強。

　　第三是員工。在傳統企業員工是什么?就是被動執行。每個員工就是這個崗位，你認真做好就可以了，一個蘿卜一個坑，完成好自己的本職工作沒問題了。但是海爾是員工一定要變成創客，一定要面對市場。所以海爾能實現創造價值與傳遞價值的合一。所有的企業包括電商在內，創造價值和傳遞價值是割裂的。比方說一個企業創造了產品，但是往往會讓連鎖商店和電商來傳遞價值。沒有人把創造(價值)和傳遞(價值)連接到一起去。經濟學研究的一個重要問題就是如何創造財富和分配財富。企業是一樣，如何創造價值和傳遞價值?怎么樣合到一起去?我們現在可以合在一起，你創造的價值要跟蹤到最后用戶的反應，如果增值你可以分享，如果用戶不需要，就沒有分享。

　　最后就是最本質的，傳統企業包括電商等都是流量為王，而人單合一是體驗為王，體驗迭代。

　　破解“百年難題”：實現價值理性與工具理性合一

　　被稱為組織設計理論之父馬克斯·韋伯，提出了官僚制。他在1905年出版的《新教倫理與資本主義精神》書里提了一個問題，到今天沒有解決，我稱之為“百年難題”。

　　馬克斯·韋伯提出官僚制，也就是科層制，可能會壓制一切私人的首創精神。但是官僚制又是導向理性資本主義的諸要素之一。他當時就提出了官僚制會壓制所有人的創造精神。但為什么還要用官僚制?因為它導向理性資本主義最重要的一個主題——效率，這就是理性資本主義，它要的是效率。科層制帶來了效率，但人變成了工具，但人是目的不是工具。馬克斯·韋伯就此在全世界第一個提出要價值理性與工具理性合一。

　　很遺憾，因為技術等因素影響，這個難題沒有解決。但是今天我們可以把它解決。海爾把所有的中層部門都取消掉，大概是12,000名的管理人員，要么創業要么離開，每個人可以自主創業。海爾就變成了4000多個小微，這些小微就可以自主進行創業。

　　那么怎么創業呢?就看鏈群合約基礎上的兩個驅動輪。

　　整體關聯，動態平衡的鏈群合約

　　鏈群就是生態鏈上的小微群。鏈群的縱軸是體驗鏈群，橫軸是創單鏈群，這里沒有部門了，所有都是小微。在創單鏈群上，就是所有可以創造用戶價值的小微，比方說設計、制造等等，且不限于內部 ，“世界就是我的研發部”，可以整合全球資源，只要能夠創造出用戶的價值。體驗鏈群就是看到用戶到底要什么體驗，我怎么去創造這個體驗?然后又對創單鏈群提出要求，這兩者在中間像一個陰陽圖一樣，可以結合到一起，最后創造出用戶的價值。這體現了中國群經之首，中國哲學的根《易經》所體現的8個字，“整體關聯，動態平衡”。永遠在動態當中平衡。

　　體現到這兩個驅動輪，一個是體驗云眾播，一個是卡奧斯。

　　小數據、流數據支撐的體驗云眾播

　　現在云是分三個領域，第1個是基礎云，第2個是專業云，第3個是體驗云。現在基礎云有很多，但是體驗云還沒有。體驗云很難，不是一個技術人員做大數據就行了，需要的不僅是大數據，更是小數據，流數據。通過體驗云把每一個人個性化需求去創造、去滿足。那么眾播就不是直播，海爾的眾播間里誰都可以來，設計師、用戶等對體驗有推進的都可以上來。這不僅是直播帶貨，而是通過眾播就可以在創造體驗上創造很多新的東西。

　　進化賦能的卡奧斯

　　體驗云更多的是聚焦在場景，卡奧斯則是聚焦生態。

　　為什么叫卡奧斯呢?卡奧斯是古希臘神靈當中的第一個神，就是混沌之神。混沌之神也叫做原始神靈。在沒有混沌神之前，不存在另外的神。所以，他又被叫做萬物之卵，就是所有萬物都是由它孵化。我們起這個名的意思，就是說我們可以不斷孵化出來各種新的物種。

　　人單合一越來越被全球的企業所認可，包括諾貝爾獎獲得者，多次交流后，他們有的對人單合一從原來的不理解轉為了認同。他們研究的方向不同，有的是薪酬，有的是完全契約理論。他們在研究中提出了很多疑難的問題，當時因為時代的原因沒有解答，但現在在海爾看到了答案。

　　現在在國際上認為人單合一是21世紀全球管理變革理論之一。

　　不僅全球頂級的學者，現在包括哈佛商學院在內的全球排名前10的商學院把海爾的人單合一案例已經寫成了40個案例。而且越來越多的全球企業來學習，大概5萬多個企業，光世界500強企業就有幾十家。

　　最后，我想用詹姆斯·卡斯寫的《有限與無限的游戲》來結束。這本書寫于1987年，到今天30多年了，已經被翻譯成多國的文字，在全世界暢銷多年。這本書的第一句話就是說，世界上至少有兩種游戲，一種叫做有限游戲，一種叫做無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續游戲為目的。

　　現在傳統的企業都是以取勝為目的：一定要成為行業第一，今年的銷售一定要增長百分之幾十，產品一定要達到多少的銷售額。這是有限游戲。但無限游戲是什么?滿足用戶的體驗。用戶體驗迭代要永遠滿足下去，不斷地滿足沒有終點。所以要以延續游戲為目的。

　　所以我希望——當然我們已經在做了——盡快的成為全球首個物聯網生態系統的領先者、引領者，為青島市成為全世界工業互聯網之都努力奮斗，謝謝。