南京電廠完成DCS和DEH系統技術改造

　　10月23日，大唐江蘇發電有限公司開展了任期制契約化簽約儀式，系統基層企業黨政主要負責人全部實現任期制和契約化管理。隨后，該公司系統基層企業分別開展經理層副職任期制簽約，全員績效管理又邁出新的步伐。

　　江蘇公司認真落實集團公司三項制度改革試點工作要求，深化全員績效管理，建立“三能”機制，提升了全員活力、效率，打造事業全員共創、業績全員共贏、成果全員共享的干事創業環境，形成了“讓每個人都了不起”的績效文化。

王國良在海上升壓站進行日常巡檢

目標導向：讓每名員工的小目標匯聚成企業發展的大目標

　　目標就像啟明星，指引我們揚起奮斗的風帆。

　　6月9日，集團公司黨組書記、董事長鄒磊到江蘇公司調研指導工作，對江蘇公司提出了“集團公司二次創業，建設世界一流能源供應商的戰略要地、先行區”的新定位、“創新發展、勇立潮頭”的新要求、“裝機容量翻一番、資產規模過千億、打造中國大唐一流區域公司”的新目標，為該公司指明了新的歷史方位和前進方向。

　　江蘇公司準確把握新定位、全面貫徹新要求、奮力實現新目標，將具體的實施路徑細化為“335”三步走創一流總規劃：第一步建設集團公司一流和區域一流，第二步實現行業一流，第三步打造世界一流。

　　“每一個大目標都是由無數個小目標構成的，一流企業建設需要每一名員工都爭創一流。”這一點，濱海海上風電公司運維班班長王國良深有感觸。

　　他帶領班組成員積極落實“清單式”管理和“解剖麻雀式”問診，開展能量利用率分析，認真做好日常定檢，提高了設備可靠性，降低風機故障頻次，使該風電場的發電利用小時對標，始終處于區域“數一數二”的位置。

　　“風機故障率低，利用小時高，說明我們的工作業績是一流的。”王國良的自信來自于量化的指標對標，也來自于月度經濟責任制考核對他們的獎勵。

　　江蘇公司堅持每月開展與集團公司一流、區域一流企業的對標分析，將結果運用于月度經濟責任制考核中，使工作責任和目標任務層層分解、層層壓實，自上而下地做到了人人頭上有指標、人人肩上有任務，以指標對標考核倒逼每一名員工都爭創一流。每一名員工爭創一流的小進步、小目標，又自下而上地構成了企業創一流總規劃的大進步、大目標。

南京熱電公司燃煤機組掛牌處置項目在天津產權交易所線上動態報價正式開始

問題導向：只為成功想辦法，不為困難找借口

　　2372萬元！南京熱電公司廢舊煤電機組以166%的溢價率完成拍賣，守在屏幕前關注線上拍賣的干部員工們瞬間爆發出雷鳴般的掌聲。

　　在“提質增效、開源節流，大干一百天、爭作新貢獻”創新創效活動的關鍵時期，這筆拍賣為企業提質增效、開源節流貢獻了實實在在的現金流收益，顯得尤為珍貴。

　　“因為疫情的原因，拍賣改成了線上進行，很多意向買家也無法到現場探勘。因此，我們提供了全方位的航拍展示，有手繪拆除區域示意圖，還有詳細的文字介紹......……”作為資產處置工作的負責人，李海波介紹起了項目“提前一個月完成，且賣了個好價錢”的心得。

　　“江蘇公司對我們的項目給予了高度評價，獎勵我們公司11萬元，鼓舞了大家的士氣！”李海波對完成四季度和全年目標任務充滿了信心和干勁。

　　廢舊煤電機組資產處置工作，是江蘇公司“樹標立項 摘標攻關”項目之一。江蘇公司認真貫徹落實集團公司“三提兩降一治”提質增效專項行動要求，把高質量發展、提質增效、安全生產等工作中的重難點問題列為摘標攻關項目，以“揭榜掛帥”、“立軍令狀”、“項目攻關”等形式，鼓勵全員在急難險重任務面前展現責任擔當和聰明才智，體現特殊貢獻特殊激勵。

　　“樹標立項 摘標攻關”機制的建立，來自于該公司以往成功工作經驗的總結。每年年初，該公司都會根據生產經營重難點問題，將年度攻堅任務下達到各職能部門，每月跟蹤督辦推進，年底將完成結果與部門績效掛鉤，發揮全員績效考核指揮棒作用，調動干部員工的積極性、主動性、創造性。

　　摘標攻關項目都按照“獎二罰一、正向激勵”原則，納入月度經濟責任制考核進行統一管理，充分激發了全系統答好“必答題”、亮出“成績單”的趕考決心。

　　江蘇公司還開展了“我為完成全年目標任務‘獻良策’”金點子征集，對全系統中征集的2403條意見建議歸集整理，采納實施了140條“金點子”，對每條“金點子”落實獎勵，傳遞了只為成功想辦法、不為困難找借口的正能量。

“6S”管理成果展示

結果導向：不負每一份奮斗

　　每月，本部各部門都會開展“6S”管理互評打分。

　　每半年，開展“五型”本部建設測評，系統各企業對本部各部門的“學習型、服務型、創新型、效能型、奮進型”本部建設打分，本部各部門互評打分。

　　每年，黨建責任制考核結果都會根據部門性質，按照不同權重體現到部門績效中，落實“一崗雙責”。

　　除了這三項之外，素質工程建設考核和年度部門測評考核等內容，也都以量化打分的形式，組成了部門綜合評價考核得分。

　　江蘇公司以結果論英雄，按照工作性質不同，將部門劃分為“指標考核類”和“綜合評價類”，每類部門都根據打分排序，由高到低分成A、B、C三個等級，結果與部門年度績效掛鉤，實現同類可比，切實發揮了考核“指揮棒”作用。

　　三項制度改革后，該公司經理人員簽訂了聘任協議和任期經營業績責任書，每名員工都簽訂了勞動合同和上崗合同，明確崗位職責，完善激勵約束機制，進一步健全了干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制。

　　在“明職責、強基礎、轉作風、促提升”主題活動中，江蘇公司還進一步明確了本部部門職責定位，梳理了崗位例行工作，使全員績效考核的依據更加準確，進一步激發了本部部門和員工的干事創業活力，全力打造一流的隊伍、一流的管理、一流的服務、一流的效率、一流的環境。

　　近兩年來，該公司堅持結果導向，探索了“122”績效考核模式，以經濟效益為中心，落實全額兌現月度經濟責任制和全面對標績效考核雙驅動的獎金分配機制，并采用了項目攻堅和突出貢獻兩個關鍵事項獎勵法，制定了利潤特殊貢獻、無成本利潤、本部部門及部門負責人業績考核等專項考核制度，評選表彰卓越管理者、突出貢獻獎、專業突出貢獻獎、基建功臣等，讓每一種成績都獲得獎勵，讓每一份奮斗都不被辜負。

　　積力之所舉，則無不勝也；眾智之所為，則無不成也。江蘇公司將持續深化全員績效管理，讓每一名員工的點滴進步，都共同構成江蘇公司在二次創業趕考路上創新發展、勇力潮頭的奮進樂章。